(接续头篇)
价值工程的特点是有组织的活动,是一种群体行为。这个集体活动的核心工作是“功能分析”,它有一套发现问题、分析问题和解决问题的系统方法。归纳起来要解决如下7个提问:
①它是什么?②它是干什么用的?③它的成本是多少?④它的价值是多少?⑤有其他方法能实现这个功能吗?⑥新的方案成本是多少?⑦新的方案能满足要求吗?
为了能在进行过程中正确地回答和解决以上问题,VE通常按照以下顺序来进行:
1.选择价值工程对象;2.收集情报;3.功能分析;4.创造新方案;5.分析与评价方案; 6.验证和定案。它回答“新方案能否满足要求?”的提问;7.检查实施情况,评价活动成果。基本符合管理工程的PDCA循环工作法。
经过功能分析,起到如下的作用:1)筛选出完全可以省掉的不必要的零部件;2)找到替代的更便宜的材料制造某些零部件,甚至整个产品;3)改进原有的设计;4)得到工艺改进的方向;5)发现不必要的过高要求。
VE技术中实用的方法包括:
·对象选择的方法(包括ParetoABC分析法亦称成本比重分析法、百分比法、产品寿命周期法等);
·功能评价的方法(包括以下步骤:①确定一个产品(或部件)的全部零件的现实成本;②把零件成本核算成功能成本;③确定功能的必要成本即最低成本,也称目标成本;④按照V=F/C计算各功能的价值,和“改善幅度”即C-F);
·方案创造的方法(包括①BS法即“头脑风暴法”Brain Storming;②哥顿法等);
·方案评价的选择的方法(包括①优缺点列举法;②定量评价法等)。
需要指出的是,由于管理学是一门非中立的学科,其自身存在的意义是为厂商赢利提供服务,因此,管理学的某一些结论本身就不具有中立的工具性。就VE来说,其最终目的也是为厂商赢利服务的,即提高“经济效果”,而不是提高产品的某些物理性能。物理性能一定要为厂商带来更多的利润,才会被推行VE的厂商列入重要功能之列。此外,性价比F/C的提高和消费者获得的价值没有必然联系,C的减小很多时候只能增加厂商的利润空间,尤其是在一个卖方垄断的市场上。
对经济学有所了解的工程技术人员和产品设计人员,在接触VE之后,最容易产生的跨学科的误解就是掉入“客观价值论”的思维陷阱当中,这也是许许多多理工科出身的人转入研究经济学时最容易犯的错误。VE所评判的功能和效用等等价值尺度,都被具体的物理数据所代替,使得一些人误认为价值是可以客观地进行评价的,是客观存在的产品的一个内在属性。
当然,很多传授VE的人会提醒被培训者,VE当中的价值和经济学的价值不是一个概念。熟悉一点马经的教师还会提醒学生VE的V不是“凝结在产品当中的劳动”。但是事实上,它们不仅仅“是”一个概念,而且“应该是”一个概念,即统一于“有用性”这个概念之下。
如果工程技术人员不能够认识到“价值”的哲学本质,我倒是建议管理学别再玩高深了,把VE改称为“性价比分析法”,也许更加通俗易懂。
在VE里价值是“评价事物(产品或作业)有益程度”的尺度,也就是有用性。价值高,就是有益程度高、效益大、好处多;价值低,就是指有益程度低、好处不大。比如有人评价他人“你做的这件事毫无价值。”此时“价值”二字的含义就是VE中的价值概念。再如人们购买物品时总要考虑一下它能做什么用,质量如何?花这么多钱买它值不值得?假如功能完全一样,而价格不同的两种商品可供选择,人们就会认为价格低的那种商品的更合算,也就愿意买它。
VE当中,一个巨大的缺陷就是往往容易忽视“负价值”的存在,只看到有用的一面,没有看到有害的一面如产品的副作用、环境污染等等并将之计算到成本当中去。造成这种忽视的原因是,产品的“负价值”有很多是在产品的使用过程中即产品功用的发挥过程中才表现出来,而不是在制造产品过程中显现。
(欢迎续看腹篇)