公司战略与企业文化 企业的战略文化(续2)

 公司战略与企业文化 企业的战略文化(续2)


 企业的战略文化是指企业造就战略生成、改变、传递和执行的环境。

  战略不仅是企业的大脑,也是企业的脊椎骨,更是企业的细胞。本人曾说过,“战略是如何制造枪,生态是枪的结构,融资是子弹袋,管理是扣动扳机,营销是子弹。”可见战略的重要性和重要地位之高、之重。只要是一个正常长大的企业,有了战略,才有了企业的各项结构的设置和设计,才有了投融资的可能,才有了经营管理的方向,才有了营销的目的和目标。

  对于企业而言,战略无时不有,战略无处不在,战略无时不动,战略无时不进。战略在企业中的“有、在、动、进”这些真实常态,就为企业的“战略文化”的“生成环境”提出了一个重要的概念,提出了一个全面建设企业的“战略文化”的“生成环境”、“改变环境”、“传递环境”和“执行环境”的实际需求和具体任务。

  企业的“战略文化”建设是一个复杂的系统工程,需要企业经营者从准备成立就开始着手建立,在企业经营的过程中,不断地完善和发展企业的“战略文化”;需要企业经营者在甫一建立起自己的企业后,就立即开始执行企业的“战略文化”,丝毫不得怠慢和停歇;需要企业经营者把“战略文化”当作企业文化的“血液”传输给所有的员工;需要不断地改进。

  但是,当企业的“战略文化”建成后,要使这一“战略文化”孕育出最佳的战略,这种战略最好且应该是简单的、明了的、可行的和可评估的,必须是在现在和未来能够获利的,因为“战略文化”的建设是需要巨大成本的,只有能创造出企业的巨额利润的“战略文化”才是具有价值的。因为,“战略利润—战略成本=战略价值”,即“战略文化产生的利润—战略文化建设的成本=战略文化增值的价值”,也就是说“战略文化”必须具有“增值能力”和“溢价价值”,只有这样,才能为企业的快速成长提供“战略文化力”,才能成为企业发展的“战略文化动力”。因为,“战略价值”和“价值战略”并不是一回事,同样,“战略文化价值”和“价值战略文化”也不是一码事。联想集团花费巨额资金改变企业的LOGO,使之与收购IBM计算机事业、与国际化全面接轨。但是,笔者认为,联想此举的确是提升了企业的“战略文化价值”,但那却不是联想的“价值战略文化”。事实证明,联想并没有真正成为全球计算机巨头,戴尔、神州的计算机市场占有率并没有因联想的“LEVONO”而降低多少,自行组装计算机的人们大有人在。如果不能说任何企业的“战略文化”都有“价值”的话,那么,就更不能说有多少家企业的“战略文化”是“价值战略文化”了。

  因此,企业的“战略文化价值”仅仅是“企业自加价值”,而不是消费者给予企业的“社会外加价值”。LEVONOD的核心意义是什么,它告诉社会消费者的是表皮的东西,没有也不能公开于社会的东西实在是太多了,也是企业“爱在心中口难开”的。(待续)  

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