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企业的战略文化是指企业造就战略生成、改变、传递和执行的环境。 战略不仅是企业的大脑，也是企业的脊椎骨，更是企业的细胞。本人曾说过，“战略是如何制造枪，生态是枪的结构，融资是子弹袋，管理是扣动扳机，营销是子弹。”可见战略的重要性和重要地位之高、之重。只要是一个正常长大的企业，有了战略，才有了企业的各项结构的设置和设计，才有了投融资的可能，才有了经营管理的方向，才有了营销的目的和目标。 对于企业而言，战略无时不有，战略无处不在，战略无时不动，战略无时不进。战略在企业中的“有、在、动、进”这些真实常态，就为企业的“战略文化”的“生成环境”提出了一个重要的概念，提出了一个全面建设企业的“战略文化”的“生成环境”、“改变环境”、“传递环境”和“执行环境”的实际需求和具体任务。 企业的“战略文化”建设是一个复杂的系统工程，需要企业经营者从准备成立就开始着手建立，在企业经营的过程中，不断地完善和发展企业的“战略文化”；需要企业经营者在甫一建立起自己的企业后，就立即开始执行企业的“战略文化”，丝毫不得怠慢和停歇；需要企业经营者把“战略文化”当作企业文化的“血液”传输给所有的员工；需要不断地改进。 但是，当企业的“战略文化”建成后，要使这一“战略文化”孕育出最佳的战略，这种战略最好且应该是简单的、明了的、可行的和可评估的，必须是在现在和未来能够获利的，因为“战略文化”的建设是需要巨大成本的，只有能创造出企业的巨额利润的“战略文化”才是具有价值的。因为，“战略利润—战略成本=战略价值”，即“战略文化产生的利润—战略文化建设的成本=战略文化增值的价值”，也就是说“战略文化”必须具有“增值能力”和“溢价价值”，只有这样，才能为企业的快速成长提供“战略文化力”，才能成为企业发展的“战略文化动力”。因为，“战略价值”和“价值战略”并不是一回事，同样，“战略文化价值”和“价值战略文化”也不是一码事。联想集团花费巨额资金改变企业的LOGO，使之与收购IBM计算机事业、与国际化全面接轨。但是，笔者认为，联想此举的确是提升了企业的“战略文化价值”，但那却不是联想的“价值战略文化”。事实证明，联想并没有真正成为全球计算机巨头，戴尔、神州的计算机市场占有率并没有因联想的“LEVONO”而降低多少，自行组装计算机的人们大有人在。如果不能说任何企业的“战略文化”都有“价值”的话，那么，就更不能说有多少家企业的“战略文化”是“价值战略文化”了。 因此，企业的“战略文化价值”仅仅是“企业自加价值”，而不是消费者给予企业的“社会外加价值”。LEVONOD的核心意义是什么，它告诉社会消费者的是表皮的东西，没有也不能公开于社会的东西实在是太多了，也是企业“爱在心中口难开”的。（待续）
