爱华网朋友的公司最近做了年度总结，在对过去一年的检讨中，员工对工作的责任感不强，成了朋友制定新一年计划时，颇费思量的一个问题。
推敲再三，朋友公司的管理层最终做出“实施中层管理人员全员持股”的决定，并随即将公司20％的股份拿出，由五位中层经理人出资购买，每人持股4％。
至此，这家脱胎于两位合伙人联合出资成立的公司，股权结构变成了30％、25％、25％和20％（五位中层持有）。
“谁投资，谁心疼。”朋友如释重负，认为管理层全员平衡持股，会解决目前诸多民企成长中，普遍显现出来的信托责任问题。
尽管乐见其成，我却有不同的主张，东北高速（600003）呈现出来的诸多教训，为我提供了很好的例证。
这家于1999年8月挂牌上市的企业，由代表黑龙江省交通厅的黑龙江省高速公路公司(持股30.18%)、代表吉林省交通厅的吉林省高速公路公司(持股25%)、代表交通部的华建交通经济开发中心(持股20.09%)共同发起成立。
之所以采取较为均衡的股权结构，是因为交通部有两个担心：一，公司成立时，上市公司中普遍存在的大股东占用股份公司资金不还的问题；二，交通系统所涉工程投资额度过大的特殊性，决定了该公司很多决策不能由某个股东单独控制后实施，因而必须在股权结构上予以制约，才能切实保证投资各方的利益。
交通部还据此设计了这样的公司治理结构：作为最大股东的黑龙江方面出任董事长，华建方面出任副董事长、董事；公司注册经营地选择长春，公司经理由吉林方面担任。
均衡的股权，相互制约的公司内部治理结构，——一个完全按着交通部设想的“完美公司”，在人们的一片赞誉声中顺利诞生。
然而，事实证明，从来就没有一个“完美公司”存在。
5年过去了，东北高速不但没有按计划驶入一条发展的高速路，一路走来，反而屡遭重创：
从哈尔滨到四平，东北高速修建的是一条千疮百孔的高速路；2003年，利润不错的东北高速投巨资进入大豆油脂加工产业，却至今没能生产出一滴商品豆油；此后，东北高速涉嫌出巨资操纵大豆期货，并随后被曝光隐匿巨额期货收益；2005年，因东北高速原董事长收受贿赂而选择在哈尔滨中行开户，“高山案”爆发后，导致近3亿元企业存款丢失；此后，公司原董事长、油脂公司原总经理等人，先后因行贿受贿、巨额资产来源不明等数项指控被捕……
至今依然迷雾重重的东北高速案已经证明，该公司的管理失控，与平衡的股权结构难脱干系。“大家的股权相当，既没能相互制约，也没能降低风险；反而是有了好处谁都想上，出了问题谁都躲远。”华建中心一位高管的沮丧，证明了东北高速股权结构的始作俑者——交通部，已经深受其害的同时，也潜证了尽管披着“股份制”的新式外衣，但本质上“大锅饭”内核的公司治理结构，并非解决当下民营企业中诸多员工责任与效率的百验良方。
股份公司也许真的需要一个“大股东”存在，特别是在企业“需要拯救”的时刻。宝马汽车（BMW）历史上的两次财务危机，说明了这一点。
1959年，富有的德国军火商人赫尔伯特·科万特（Herbert Quandt）不顾家族成员的反对，出资买下了危机重重的宝马公司50%多的股权，从而避免了宝马汽车被奔驰公司（Benz）兼并的命运。此后，科万特家族成员一直控制着宝马公司一半以上的股权，一股独大。
1997年2月，由于管理层此前购买的英国Rover汽车公司整合失败而导致宝马整整损失了50亿欧元，公司再陷被并购的困境。此时，一直放手让经理层经营的科万特家族重出江湖。8小时的股东紧急会议后，该家族决定再次增资宝马，并迅即调整了经理层人员。数月后，转危为安的宝马汽车逐渐恢复元气。
此后的几年间，全球汽车业盛行合并之风，但科万特家族以47%的股份，拒绝了一切诱人的合并提议，从而使宝马公司至今仍然是全球屈指可数的几家独立汽车制造商之一。
一股独大，并非一无是处；均衡持股，也非治企良方。
包括“一股独大”在内，很多麻烦表面看起来似乎是企业内部权利和责任导致的问题，而实际上，却是管理问题。
有关管理问题，彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）早在1973年以前，就已经阐释的一清二楚，这里实无再次强调的必要。倒是那个叫做“制度”的理念，尚须各位民企的高管时时记取。
一些管理者期待“员工有了股权就会承担责任”，并以此谋求一劳永逸地解决企业经营中常见的责任和效率问题，无异于缘木求鱼。
制度，是团队管理中的第一法则。
如若不信，再举极端案例：
尽管军人的流动性最大，但他们依然会不畏生死地冲锋陷阵、英勇杀敌。军人的责任和效率堪称超一流，试问，您听说哪一个军人，在“军队”这个大国企中拥有股权？
**注：此为原稿，发表时略有删节。
