爱华网企业经营的核心首先是生存、发展，最终要实现盈利，利润是衡量一个企业是否优秀的标准。随着全球金融危机的进一步加剧和蔓延，快消品行业产业环境将进一步恶化，竞争的加剧势必会造成产业集中度更加集中，行业平均利润率水平将不断缩水，企业发展的机会和空间会越来越小，大多数企业正面临着被淘汰出局的命运。
竞争是永远存在的，但同时,在任何时候，机会也会永远存在。在行业格局重新洗牌的产业环境下，单纯依靠销量和规模取胜的时代已不复存在，快速消费品企业要想在新一轮的产业环境下生存和发展，必须要寻找新的利润增长点，打造出一个适合自己的盈利模式，提升企业盈利能力。
笔者认为，快速消费品企业提升企业盈利能力可从以下八个方面重点考虑：
一、市场基数率
随着行业竞争的加剧，替代品的快速跟进，单市场产出销量会越来越低，以前那种单市场月销量可以达到几十万甚至上百万的市场已经很少甚至不见。未来有效市场数量的多少将决定企业能否实现经营目标销量的前题，而作为快消费品企业来讲，取得或达到一定的规模基础销量是实现企业盈利的前提。因此，快消品企业必须把市场基数扩张做为企业能否实现销量目标、能否实现企业盈利的基础性核心指标，企业销量的增长点必须从纵向深度扩展转为横向延伸扩张。营销人员要对现有区域市场和未来开发性区域市场进行市场盘点，规划出哪些是全新开发市场、哪些需二次启动市场、哪些需重新整合、调整客户市场。在对市场全面盘点的基础上，有重点地对部分老市场进行二次整合启动、对部分新市场进行全面开发，同时保证新启动或开发市场能够连续发货和不断成长，形成有效市场。例如:河南某一中小方便面企业，企业销售量在很长一段时间内能没有得到有效突破，随着市场竞争的加剧和原材料价格的不断上涨，企业经营状况日渐下滑，甚至一度处于亏损的边缘，年底经过盘点，能连续发货的有效市场数量仅仅不到60个。有企业管理层经过深入的市场调研和分析，改变了企业经营决策思维，采取了一系列战略性的改进措施。其中有一项就是把扩张市场数量作为当前的工作重点，在对有效市场资源进行全面盘点的基础上，对现有市场提升、老市场二次启动、新市场开发三个层面进行规划和布暑，针对新市场开发在销售政策和支持力度上给予大力支持。同时，在业务人员的薪资考核体系中，也给予相应调整，把新市场开发数量作为区域经理和业务员的绩效考核重要指标。明确规定开发新市场三个连续上货者在绩效考核的同时给予业务员额外奖励，大大提高了业务人员开发新市场的积极性，经过半年多时间的运作，有效市场数量已经突破100个，企业整体销售量比去年同期增加了近40%。
二、盈亏平衡点销量
在行业平均利润率一定的前提下，企业在经营过程中要实现盈利，首先必须把握好盈亏平衡点，即控制好实现盈亏平衡的保本销售收入，它是企业实现盈利的基础。这就要求快消品企业在现实销售环境基础上对未来经营情况做出正确的判断和预测，严格设立可能实现的销售规模，控制好费用的投入，使企业在盈亏平衡点销量以上运行，走上盈利的良性发展轨道。如果没有最低的保本销售目标，而费用又在不断地投入，企业就会永远处在亏损的阶段。因此，快消品企业要实现企业经营目标，首先要确保每月销售量不得低于盈亏平衡点销量，严格控制费用的增长比例，使其低于收入的增长，并且不断扩大销售规模，才能使企业获得更大的盈利。
三、产品综合毛利率
企业要想获得利润，就要提高或达到一个最低的产品综合毛利率水平，这是实现盈利的前提。而现实的快消品企业往往会遇到这样的困惑：“为什么企业的销售收入一直在递增，而企业经营利润不但没有与销量增长同比递增，反而有时会出现没有盈利甚至亏损呢？”其中一个重要的因素就是没有把握好产品综合毛利率。产品综合毛利率是指企业所有产品毛利率的平均水平，是企业总销售收入减去总成本后除以总销售收的比率。在经营活动中，提高产品综合毛利率最简单最直观的办法就是提高产品价格，但在现实的经营运作中，原材料在不断地涨价，而产品售价却持续走低，造成产品综合毛利率持续下降。快消品企业提高产品综合毛利率可采取的措施有如下三个：1、设法采用同价值、价格低的新原料或进行比价采购降低原料成本；2、不断研发具有高毛利的新产品来取代老产品；3、改进营销措施，强力推广高毛利产品，提高相对较高毛利率产品的销售比率，从而达到提高企业产品综合毛利率的目的。
四、产品结构率
产品结构率是快消品企业经营过程中的一个产品发展导向，也是实现企业利润的核心来源。只有具备良好的产品结构，企业才能真正实现“产品养产品、市场养市场”，同时能获得较好的盈利。因此，调整产品结构，提高盈利性产品或未来发展性产品的销售比率是快消品企业所面临的共同课题。在产品导向方面，一方面要设法使产品结构向毛利率高的方向引导,提高毛利高的产品的比重，如休闲型干吃面、容器面产品等；另一方面向未来具有竞争优势的产品方向引导，培育竞争力强的产品，例如在方便面行业要开发创新型产品，提高产品的差异化竞争力；同时向培养主导产品方向引导，如提高1元以上高毛利产品的销售比率，为市场长期发展打好基础。在现实营销活动中，业务人员往往只愿意销售畅销的产品，而不是企业要求推广的产品。因此，可以采用通过对经销商的返利、促销政策及营销人员激励等政策措施，使产品结构向高毛利率的产品倾斜，从而达到调整产品结构，提高整个企业的产品综合毛利率的目标。
五、战略区域市场销售率
快消品企业销售费用中占比重较大的费用除促销费以外就是运输费用。随着石油价格的上涨，企业平均运输成本持续上升达到5%以上。而中小面一般来讲都只有一个生产基地，由于公司生产基地的局限性，如果市场战线拉的过长，仅运输成本的上涨就无法解决企业的生存问题。因此，快消品企业要根据企业的营销战略规划，根据各区域市场对企业营业贡献额度进行分类：一类在距生产基地半径500公里以内的区域市场，需要集中优势资源，以点带面、重点突破、形成区域性热点市场，进而打造成企业的战略根据地市场。该类市场是公司能否盈利的生命线，做好自己的战略性根据地市场，提高战略区域市场在公司整体销量的比率是公司未来的盈利方向。另一类是能为公司经营提供边际贡献的区域市场，此类市场虽然不能直接为公司实现盈利做出贡献，但通过增加该类区域的销量，企业单位固定成本随着销量的递增而呈递减变化，可有效分担企业的固定成本，从而增加企业的边际贡献，为企业实现整体盈利做出贡献。而另外一类市场运距过长的边缘性区域市场，此类市场不但不能为公司的边际利润做出贡献，还在很大程度上减少了企业利润，即需要其它市场的利润弥补该区域市场的亏损。针对这类市场要采取收缩性战略，果断停止此类市场的发展，同时对亏损性产品禁止发货也不失为一种明智的选择。
六、营业费用率
在销售过程中，营业用率是企业实现盈利的保障。而现实营销活动中常常会遇到这样的困惑：“为什么我们设计好的产品（有较好的毛利率）一个月下来销售经营的结果却出现了亏损呢？”实际上，就是促销费用增加的原因。促销费的增加表面上减少了销售收入（搭赠部分），而实际上变相降低了产品毛利率，这时亏损就必然发生了。同时，原料上涨导致产品销售价格涨上去，但随着市场竞争的加剧，企业想提升销量，又不得不加大产品的促销力度，往往会出现“有价无利”的现象。因此，中小面企要加强促销费用的管理，必须建立严格的控制指标，把计划投放到营销上的人力费、促销费、运输费、推广费等分解到每个销售区域，销售区域分解到每个市场，甚至每个业务员，做到每季、每月、每旬、每日的跟踪考核，才能保持企业正常的盈利水平。
七、人均销量投入产出率
随着劳动法的出台和消费水平的不断提高，必然导致企业人力成本的上升，使本身靠微利经营的快消品行业步履更加艰难。而这其中营销人员的人力成本增幅增加更大，从去年的月人均费用3000多元已经上升到4000多元。如某中小面企认为要发展就必须先做规模和销量，盲目大搞圈地运动，招兵买马扩充销售队伍。结果销售队伍激剧扩大，销量却没有同步增长，人均月销量不到6万元，人力费用一度高达5%以上，企业销量虽然增长了，但利润还不如以前。因此，快消品企业要结合自身的发展状况，用经营的思想合理进行人力资源配置。一般来讲，月人均销量产出在20万元左右基本上属于正常水平，低于这个标准就需要企业管理人员认真考虑和研究，尽快拿出改善措施和方案提高人均销量产出比率，从而为企业实现盈利提供保障。
八、生产运营效率
随着原材料价格的大幅动荡，快消品企业整体生产运营体系能否高效运营也是企业实现盈利的保证。提高生产运营效率的前提就需在企业实施JIT（准时生产）生产，最大化实现存货零库存、质量零缺陷。就需要对企业供应链进行整合，建立对信息流、物流、资金流的有效控制，从采购原材料开始，到产成品和半成品，然后通过物流配送把产品输送到终端消费者运营模式。对供应链整合首先要加强采购管理，提高采购人员的业务素质，与供应商建立战略合作伙伴关系，提高采购的批量和采购的准时性；其次，在产品的生产制造环节实施大规模、大批量生产，减少生产的作业交换时间，提高员工的操作技能，形成规模化、流程化的生产管理；再次，还要重点对公司物流配送体系时行改革，提高配送的准时性和高效性，加快物流的速度和存货的周转率。通过对供应链整合可以最大化的降低企业的生产运营成本，提高资产的利用率和周转速度，从而使企业高效运转，为实现盈利提供保证。
业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随。在行业剧变的关键时期，快消品企业重要的工作不是考虑如何做而是考虑做什么的问题，只有清晰地制定出企业发展规划，打造出适合公司的盈利模式，在提升企业盈利能力的前提下寻找公司发展的路径，从而确保公司整体经营目标的实现。
