爱华网PDCA循环，又称“戴明环”。包括：(P)计划、(D)实施、(C)检查、(A)行动，周而复始、优化提升，不断解决企业发展中的疑难问题、提高企业管理水平。PDCA强调自主管理，可以提升员工工作中的严谨性和闭环性，激发员工不断追求完美。而美国人缺乏主动性，因此美国人戴明博士研究的质量管理思想在本国企业实施时遭到了冷遇。但是，日本人深受东方文化的影响，富有主动性，自己与自己比较，不断发现和解决问题，因此戴明环在日本融入企业文化后，提升了日本企业的竞争实力，因此其成为战后日本企业管理的救世主。
在深受儒家思想影响的中国企业，PDCA循环也对企业完善自身管理体系具有积极的促进作用。其实像中国的海尔等企业早已经将戴明环融入了企业文化，并创新出新的管理理论。比如海尔在PDCA基础上建立了创新的OEC管理法，要求每位员工每天把每件事都能全方位的控制和清理，实现了日事日毕、日清日高。
中国的施工企业，又是一个比较特殊的行业。比如区域分散，流动性强，工人素质低、工作强度大；而工作中忽略的任何细节都可能造成伤亡等重大问题。对于施工企业如何引入PDCA管理法则呢？
战略思考：做大做强？健康发展？
是把施工企业快速做大重要呢，还是健康发展更重要？这是施工企业管理者在制定企业愿景时必须面临的战略抉择问题。
如果仅仅是为了做大，那么眼下美国通用的处境以及西方银行在金融危机下的束手无策就是我们的深刻教训。通用式做大的思维凸显出弱势，行业第一和利润第一、健康第一并不成正比关系。
在中国的市场激烈竞争的环境中，你方唱罢我登场。我们曾经耳熟能详的一些大型施工企业，因为种种原因逐渐退出了历史舞台。对于缺少基础管理、急功近利的aihuau.com中国企业来说，健康更显得弥足珍贵。然而保持健康发展谈何容易，至少有很多顽症在困扰着施工企业的管理者。比如施工中的不执行规章问题。
去年长沙市即将竣工的上海城高楼出现了升降机挂篮坠落事故，而事故的原因是无人管理和有规定不执行。这种责任不明和没有执行力的问题在很多施工企业也是见多不怪了，只不过平时大家把它当故事，而这次却变成了事故。
这种有规范不执行成为施工企业健康发展的隐患，其实这种行为大概也和国人接触的文化息息相关。中国人向来信守中庸之道，虽然这种文化被认为是中国应对金融危机的避险法宝，但是也培养了一部分人出现做事情差不多就行的“中间”态度，没有求精细琢的耐心。而往往“祸患常积于忽微”，在实际施工中，我们往往忽视了细节，原本打算采用最先进的技术、最坚硬的材料，可是问题往往出在施工安全等这些不起眼的“忽微”之处。
海尔对类似的管理问题在文化中做了这样独到的定义：什么是不简单？把简单的事情天天做好，就是不简单；什么是不容易？把大家认为非常容易的事认真地做好就是不容易！
施工活动中的很多事故也是由一些简单问题引发的，施工企业应该先图健康，再图做大。如果不解决一些小问题，不能健康，即使发展壮大也只是昙花一现。而且我们首先考虑的是如何才能从简单问题切入诊断健康，建一个工程、成一方美誉，唯有如此才能健康做大、基业常青。
管理境界：如何才能健康发展？
什么是保障企业健康发展的最重要要素？美国管理学家彼得斯和沃特曼在其名著《寻找优势》中指出：“在经营的最成功的公司里，居第一位的并不是严格的规章制度或利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法和手段，甚至也不是科学技术，而是企业文化或公司文化。”
“百年企业靠文化”，良好的企业文化是凝聚人才和获得企业核心竞争力的根本，对于施工企业亦是如此。施工企业之间管理经营能力、施工能力方面的竞争已经白热化。同样，施工企业在应对经济危机时，不是仅靠经济，更重要的是靠文化。
但是施工企业又有其特殊性。对于工程施工企业而言，人员流动大、工人素质低、施工条件艰苦，管理更显不易。由“企”字的造字结构就能够看出来，没有人，企业的运营就停止了。建立健康文化不仅能够留住员工、形成共同的目标，让员工能够创造价值，即使人员变动了，只要文化长存，也会薪尽火传，有更多的新人在企业文化氛围中快速成熟、凝聚力逐渐加强。
《淮南子·人间训》中讲：“圣人敬小慎微，动不失时。”意思是优秀的员工用谨慎的态度对待细小的问题,可防止造成较大的灾祸或损失。
如果要健康壮大，施工企业的文化应该是全员参与、专注细节、遵章守纪、安全施工、为客户创造价值的健康发展文化。
文化也需要不断的发展变化，要想成为国际一流的企业，施工企业文化也要吸收更科学的文化思想。比如施工中尊章施工、防微杜渐、闭环优化的态度体现在严谨的管理体系上就是戴明环（PDCA）。美国人爱德华兹·戴明博士认为：一般人做工作总是先有个设想、计划和目标，然后根据这个计划目标去做，在做的过程中还要看看是否达到了原来的计划目标，以修正自己的行为或目标，直至计划目标得以实现，再提出更高一层次的目标。从而不断循环、环中带环、螺旋上升进行的一种科学方法，并且坚持比较分析的原则，纵向和自己的过去比，横向和国际先进水平、竞争对手比。
将PDCA融入企业文化，可以尽可能的降低由个人主观因素造成的失误和漏洞，达到企业持续快速发展的目的。运用PDCA循环法保障体系的持续改进，把管理做深、做细、做实,无漏洞、无差错、精益求精，同时也让企业健康壮大、走向卓越！
管理创新：将PDCA融入企业文化
先进的企业文化，它必然会深刻地影响着所有成员的思想、意志和行为，像呼吸一样促进组织自然新陈代谢，像血液一样渗透到团队的骨子里，真正成为企业的行动指南。可以说，卓越的企业，必然有已经成形的先进企业文化体系。
建设企业文化体系过程离不开PDCA，如何将PDCA融入企业文化中，又要入乡随俗，符合施工企业的行情。
施工工程项目属于劳动力密集的行业，分包队伍多，现场施工人员还有一部分为外雇民工，文化水平偏低，地域分散，工作条件艰苦，这些因素亦增加了企业文化建设的难度。
企业文化的建设也要经过循环、闭环的持续推进，才能炉火纯青、逐渐成熟、让员工执行。
P计划，结合公司的战略目标、结合企业对自身发展所做的中、长期全面的思考，做出企业文化的规划，这个过程也是不断优化的过程，这个过程可以借助PDCA循环。
计划阶段，企业文化建设必须“细化”到一个点上，这个点就是核心价值文化，包括尊章、守纪、现场6S、安全等健康发展文化。
P(P)：分析企业文化的现状，调查研究企业文化建设中应该有哪些顽症、哪些细节需要关注。比如企业文化更注重“安全文化”。工程施工过程中，都会存在高危险作业，只有安全有保障，生命有保障，工作才有保障。那么，员工能否感受到安全的保障呢？类似的细节要排查。
比如要保持现场的6S，对施工现场不同区域要有颜色标注，这个细节有没有人关注？
企业文化更注重“以人为本”，员工是终端的执行者，对施工的细节有更深刻的体会和认识，这个环节建议采用全员参与的“头脑风暴法”。
P(D)：诊断分析这些细节是否在规章中有要求，是否执行到位。在这一步要做到：逐个问题、逐个影响因素排查，可以采用会议讨论法等。
这个阶段需要深入现场，作为工程施工企业，现场是企业文化建设的阵地，而企业文化，来源于现场，是现场点滴生活的沉淀。
P(C)测量出影响企业文化建设的主要因素或确定建设企业文化的内容。影响企业文化建设的因素或企业文化建设的内容往往是多方面的，但是要找到本质原因或主要因素。比如员工不执行规章主要是因为不懂得规章，还是故意不执行；而不执行的本质原因是人的素质问题，还是培训不到位？
P(A)针对影响企业文化建设的主要因素或主要内容，制定措施，提出建设计划方案，并预计其效果。在这一步一般要请管理者和员工沟通制定，以利于措施和计划的贯彻和执行。制定的内容包括：待完善的规章制度、激励方案、现场的责任区域划分、工作细节的排查、哪些部门来执行、何时完成等等。
通过P阶段的PDCA分析后，细化到要建设的企业文化内容、每一个责任部门、时间节点等。
D实施：对于P阶段的计划内容，要进行处理和解决，进行“具体化”的实施。
实施过程，是全员参与的过程。D阶段的规章进行了完善，这个阶段就要执行到位。首先，管理者做好带头作用，员工则马首是瞻。作为上层管理人员，应该经常自问：当我教育别人学习时，我自己也在不断学习，与时俱进了吗？当我要求别人遵守管理规定时，我自己首先做到了吗？
由于工程特性的制约，大量的隐蔽工程只能进行有限度的检查，很大程度上要依靠施工工人的责任心和自觉性。为了提高有关人员对现有企业文化的认同感、执行计划的自觉性和实践能力，有必要开展教育和培训活动。
现场文化建设的薄弱点在P阶段已经暴露出来了，在D阶段可以采用的方法有：1、挖掘优秀的典型，通过内部的报刊或会议上的表彰，树立起从细节做起、安全施工、爱企业、负责任的标杆员工；同时也找寻不遵守规章的员工，通过正反对比，提升全员关注安全的氛围，把责任意识、安全理念等固化到员工的思想中，树立“对工程负责就是对自己负责”的意识；2、现场6S规范、改善现场环境。加强现场的6S管理和现场文明施工管理，通过反复检查和通报，让员工认识到潜在危险，让全员知道将整理现场变成习惯。3、材料的宣传和活动的组织：通过将一些安全的知识做成员工喜闻乐见的漫画等形式，或者开展丰富多彩的文体活动，如安全小品，这样既受员工喜欢，又提升大家的安全观念。
实施的过程可以借鉴海尔的日清体系，每天责任到人，每天反馈、日清、考核，做到每件事闭环、每天都有提高。
C检查，监控：在执行计划的过程中应该随时有反馈来监控、评估计划执行的效果。在监控过程中，如果发现战略执行与计划的差异，马上就可以进行调整，优化相关的业务流程。
这个阶段属于企业文化“深化”阶段，此阶段要对员工的观念、工作效果进行调研，对员工安全、现场6S、细节等方面的变化进行追踪；追踪的结果与设定的标准做比较，分析其中的差异，并对潜在的问题发出预警。
还应该建立信息的收集和处理渠道，比如采取问卷调查、意见表等。可以用故意设置隐患、知识竞赛等方式，检验和改善企业文化建设的成果，并及时查找存在的问题。同时也丰富了企业文化，也让员工便于理解。
在企业各个层面绩效管理中，有一套很好的看板管理工具——信息看板平台，能够实时地展示企业每一位员工的积分指标，能帮助管理者做有效的战略分析，也建立起员工互相学习的氛围。
A：行动、改进、闭环：对企业文化建设过程中的问题，有针对性进行改进，这就是改进阶段。经过了企业文化的计划、执行、检查、改进四个阶段以后。反复提炼、实施贯彻，不断提升，企业文化实现“规范化”。根据检查的结果进行总结，把成功的经验都纳入有关的标准、制度和规定之中，巩固已经取得的成绩，防止重蹈辙。
这个阶段的激励具有促进作用，不仅包括物质激励，还有晋升提拔、荣誉证书等精神奖励，让符合企业文化要求的人能够得到鼓励，同时也鞭策着没有不求上进的人。通过这种特殊的激励，让干部职工了解企业在鼓励什么、反对什么，让符合企业文化的价值观得以强化，得到肯定。
通过检查和总结铺开一条既能引领时代发展潮流又能适宜于企业自身健康发展，同时又特色鲜明、催发向上、持续健康发展的企业文化建设之路。但是，许多顽症以及员工的观念和习惯的改变不可能一蹴而就，同时为防止解决的问题死灰复燃，找出这一循环中尚未解决的问题，把它们转到下一次pdca循环中解决。
文化的积累需要岁月的锤炼，工程施工企业文化建设是一个长期系统的过程，需要企业上下团结一致的努力，遵循PDCA不断地优化和提升，让员工按章操作成为一种习惯，自觉地为企业创造价值。只有这样，形成的企业文化才能发挥其强有力的作用，使企业适应市场竞争的需要，参与市场竞争，并在竞争中不断取胜、健康壮大、基业长青。
