爱华网历史时代 每一个历史时期都有其财富的主要表现形式及其独特的组织形式。在西方，后农业时代的财富建立在土地之上。人力和资源在封建领地制度下被组织起来。大约在1780年，当工业时代开始出现时，随着蒸汽机的发明，财富的源泉转向了劳动力，所有权制度也成为主要的组织形式。到了十九世纪八十年代，随着铁路、电话、电报公司的出现，财富越来越依靠资本。随后，随着大型全国性企业的出现，严格的等级体系开始替代所有权制度。 在农业时代和工业时代之间曾经出现过一个大的过度时期，这时人们正在忘却旧的工作方式并学习如何在新的方式下相互作用。有关角色和职责的新概念替代了旧的封建模式。如今在20世纪90年代，我们正目睹一个新时代的开始，早期的知识时代。这里同样也有一个过渡时期，虽然我们还没有充分认识到忘却工业时代的价值观和假设的必要性。我们仍然沉湎于后工业时代的魅力中，很难突破瓶颈。 向知识时代早期的转变是一种简单的或逐步的累积过程。有如此多的新原理需要学习，同时部分老的法则必须忘却。两个时代之间的差距要求我们必须重新考虑我们的基本态度。因为在日常生活中占据如此重要的地位，态度经常会成为比任何狭窄的瓶颈更顽固的障碍。 计算机的发展阶段 计算机的发展过程为我们提供了一种有趣的类比，它类似于我们在如何有组织的工作方面所遇到的挑战。计算机的发展不断突破计算机最初设计所造成的瓶颈。商业组织在发展过程中也遇到了瓶颈问题，其产生的部分原因是工业时代的商业成就。 在前四个发展阶段，计算机的所有信息都要通过单一的中央处理器（CPU）。这种处理器（CPU）方式被称为“冯·纽曼瓶颈”，其命名来自数学家和计算机先驱冯·纽曼。 第五代计算机的关键是并行处理技术，它指的是多个处理器之间的联网工作。在并行处理中，两个或更多相互连接的处理器可以同时处理同一个应用程序的不同部分。这种连接提出了一个新的挑战：如何将问题划分开来，以便多个处理器能够同时处理同一个问题的不同部分，然后如何将处理结果组合成完整的答案。由于起速度方面的优势，并行处理技术为我们打开了一片全新的待开发的领域。 不仅是并行处理技术，网络化也促进了多任务工作方式；通过将分布式数据库联网，不同的计算机处理器就可以并行运行多个应用程序。不仅是计算机，人们和应用程序也开始并行工作；特别是当我们开发出更有效的用户界面时。 管理的发展阶段 第五代计算机和网络化使得新的共同工作方式成为可能，但组织结构上的缺陷经常阻碍了对此类技术的有效运用。我们仍然纠缠在适合工业革命需要的组织形式中。 当工业时代开始时，所有权作为组织劳动力、资源和技术的便利方式而显露其优点。经过大约一百年的时间，发展成了今天严格的等级体系。我们已经试图通过应用矩阵组织来增加不同职能部门之间的交流，最近我们又在重新设计我们的商业活动过程。我们还在通过基于计算机的网络化来与他人及应用程序保持接触。 当计算机已经突破其最初的单处理器的设计限制时，管理也需要面对其自身的瓶颈。如果我们能够取得突破，我们将不仅仅能够激发我们公司职员的创造力，也能够激发我们的供应商和顾客们的创造力。 在企业管理的前四个发展阶段，原材料和信息是连续地从一个职能部门转移到另一个职能部门。通过使用公司内部及公司之间的复合的以任务为中心的团队，第五代管理方式使得不同职能部门之间并行工作成为可能。但是为了使这种并行工作成为现实，我们必须突破一个瓶颈，这个瓶颈是由一些我们普遍接受的假设造成的；这些假设在亚当·斯密的做针工厂的劳动分工中体现出来，在弗雷德里克·温斯洛·泰勒的科学管理论及亨利·法约尔的十四条原则中得到强化；这些假设成为今天工业时代的组织形式中命令一致性、控制范围、数量原则（如按工作任务付酬等）等方面的基本原理。 等级体系与重要性计算 法约尔的第四条原则——命令一致性——指出：人们无法忍受双重命令；这是使严格的金字塔等级体系有序运转的一个关键支柱。法约尔也强调劳动分工、权力与责任、方向的一致性、集中、数量链及秩序（每个人有其位置，并且每个人都在其岗位上），所有这些都强化了我们严格的等级体系的僵化和官僚作风。这些原则背后的假设导致了一种关于重要性的简单算法：某人的地位越高，其重要性也越大。 这个重要性计算模式假设：“思考过程”在企业的上层进行，而下层负责“执行”；信息通过行政支持系统进行收集和总结，因此，上层管理部门能够做出正确的决定。这种模式中具有讽刺意义是：（具体）增加产品价值的通常是企业中最微不足道的人。 这种模式也支持权力集中于等级体系上层的观点，而且认可传统的工作从一个职能部门向另一个职能部门的有序传递序列。但是研究表明：在绝大多数公司里，这种等级体系的想法纯粹是一种幻想。特别是航空、汽车、金融服务行业，许多产品和服务都要求职能部门之间的高度协调（或者杰出人物的适当集中）。实际的商业问题很难分开来由不同的职能层次分别处理。 管理方式发展阶段与历史时期之间的对应关系 如前所述，具有讽刺意味的是：我们正忙于将第三、第四、第五代计算机技术塞进第二代组织形式——严格的等级体系之中。这些技术中确实有一部分被引进了矩阵和接触组织之中；但不幸的是，这些组织的核心仍然是等级体系的。简单地重新设计关键进程，本身并不能带来取得成功所需的动态团队和虚拟企业。 如果我们希望将以计算机为基础的先进技术引入第五代管理方式中，我们必须更多地关注基于知识网络化的集成企业所具有的独特性。我们需要找出方法来突破斯密/泰勒/法约尔瓶颈。我们必须通过虚拟企业、动态协作、能力网络化等来发展第五代管理能力，以便我们能够比现在更加有效地利用我们的资源。 在突破第二代管理方式方面，部分问题是人们的态度。我们过分迷信计算机而对自我缺乏信心。真正的集成要依靠人本身。不可能将“集成”交给自动机械来领导，还希望它们能够自动运行。 这种认识是最终导致最初被广泛接受的矩阵模式的原因之一。第三代管理方式——矩阵组织——试图通过打破法约尔的命令一致性及“一个人/一个老板”的概念来克服第二代管理方式固有的一些问题。在矩阵组织中，某一个下属有两个或更多的上司。这使得这种组织同时包含多种维度，这些维度可以是职能部门、产品、地理区域、市场或者这因素的任何组合。虽然矩阵组织模式在一些公司中得到广泛运用，它从来没有达到与法约尔的“严格的金字塔等级体系”所代表的组织模式相提并论的地步。 第四代管理方式利用计算机和网络来保持水平方向和垂直方向上不同职能部门间的接触，经常错误地将公司的不同部门的相互连接称为“集成”。大多数的实际情况是：保持正式的组织结构不变，仅仅在不同的职能部门之间加上联系和接触；在需要的地方利用翻译者（软件）来促进应用程序的交流和协同。 总之，查尔斯·M·萨维奇的《第五代管理》向我们具体展示了处于知识经济时代的企业如何通过建立虚拟企业、动态团队协作和知识联网来共同创造价值的美妙图景。 参见： 第五代管理（1）——组织管理的演变历程 第五代管理（2）——工业时代早期的概念原则 第五代管理（3）——工业时代晚期的概念原则 第五代管理（4）——知识时代早期的概念原则 6.巴菲特的价值投资 在价值投资方面充分感悟到了价值的神髓并身体力行的典范当然非股神巴菲特莫属。直到20世纪80年代，巴菲特在福布斯世界富人排名中还只是普通一员，但到20世纪90年代末，他就成了仅次于他的好朋友——比尔·盖茨的世界次富。到2006年6月，巴菲特的个人财富总价值约440亿美元。 从1965～1994年，巴菲特的股票平均每年增值26.77%，高出道·琼斯指数近17个百分点。如果谁在1965年投资巴菲特的公司10000美元的话，到1994年，他就可得到1232万美元的回报。 巴菲特奉价值投资为圭臬。他的投资策略及理论是：以价值投资为根基的增长投资策略。看重的是个股品质，其真谛在于：质好价低的个股内在价值在足够长的时间内总会体现在股价上，利用这种特性，使本金稳定地复利增长。其具体做法为：买入具有增长潜力但股价偏低的股票，并长线持有，以最终获得让人瞠目的“超值”回报。 本月初，《福布斯》杂志发布了最新的全球富豪榜，巴菲特由于所持伯克希尔-哈撒韦公司股价大涨，身价猛增100亿美元至620亿美元，超过微软董事会主席盖茨的580亿美元成为全球首富。此前，盖茨曾经13度成为全球首富。 参见： 一顿午餐1500万赵丹阳重出江湖？ 7.蓝海战略 《蓝海战略》一书是W.钱·金（韩）和勒妮·莫博涅（美）两位作者历时15年，收集跨度达百年以上的资料而得出的成果。该书的颠覆性思想在很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下，全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望，为企业指出了一条通向未来增长与利润的新路。“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”，即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，即新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。如书中提到的快美发屋，为迎合日本男性上班族的需要，把通常需要一小时的理发时间缩短到十分钟，并取消预约台、按摩、品茶等冗余服务，同时增加气流吸发系统，还为每个顾客提供一套新的毛巾和梳子以提高卫生程度。这样人均理发价格可从3000-5000日元降到1000日元，使得该发屋在大幅度提高客流量的同时也将每个理发员的收入提高了50%。 红海和蓝海战略比较 价值创新——蓝海战略的基石
陷于红海的企业遵循传统的战略取向，在已有的行业范围内构筑防御工事，企图赢得竞争。 蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑——价值创新（valueinnovation），这也是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。 价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有创新价值。 参见： 蓝海战略——加拿大太阳马戏团 蓝海战略——美国联合打击战斗机（F35）
