爱华网王有纲： 组织直销要以传统制度进行基本架构，加强双轨制度的稳定性；虽然双轨制容易引爆倍增，但是持续的存活扩充性才是真正的考验。市场操作上，双轨制度的历史背景曾是一项沉重负担，希望能够将这个名词重新包装，转换成为人人趋之若鹜的新名词和活动。 伍小碧： 直销无论什么制度，背后都有人性、人为因素；无论是公司、领袖都要思考着“带人带心”这句话。我们应该想想，要如何去包装双轨制度。 4、双轨+级差+电子商务（代表安旗），主要诞生年代：2000年后 进入21世纪，新兴直销公司大多在双轨制基础上，同步推出电子商务，结合级差的方式，解决了大象腿不拿钱的问题，同时为了更好的吸引直销商的进入，还设置了推荐奖。 三、以安利为代表的奖金分配制度的分析 （一）横向比较与纵向比较充分体现了公平性 个人收入的绝对值与相对值一致，是安利制度体现公平性的基础。安利公司没有采取雇佣销售人员，然后由销售人员直接销售产品给顾客的形式，而采用的是与销售人员合作的办法。销售人员没有固定的工资收入，而是各个销售安利产品的独立经销商，有自己的工商登记和税务登记手续。销售人员的收入来自个人销售安利产品和公司开发市场大小(即整个团队的销售)相应所得的报酬。销售人员对自己所获报酬的感觉和对他人所获报酬的感觉，以及自己对个人所作投入的感觉和对他人所作投入的感觉，都是与个人努力成正比的，感觉与事实是相同的，不存在偏离事实的感觉，这就是所谓的横向比较提高竞争意识。 除了横向比较之外，安利公司也通过强化纵向比较体现分配的公平性和分配量的递进关系，以提高员工的工作积极性。即提倡把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时才可认为公平。安利的销售人员奖金分配制度是一贯的，自安利公司诞生之日起，46年来销售人员奖金分配制度就没有改变过，只是根据不同的国家调整领取最高提成比例的月销售额度。所以安利的销售人员对自己现在所获报酬的感觉和对过去所获报酬的感觉，以及自己对个人现在所作投入的感觉和对过去所作投入的感觉，也都是与个人努力相对应的。 （二）团队计酬充分考虑到了分配的公平性 当销售人员的薪酬分配制度存在问题或缺陷，甚至企业没有认真考虑到公平性问题时，销售人员上下级之间就会产生不公平的感觉，从而影响分配制度激励的有效性和生命力。在安利公司，每一名销售人员加入安利公司时都有一名已经是安利公司的销售人员作为介绍人，这也是我们通常所说的上级。听到上级这个词时，一般人很容易就联想到“上线”、“传销”、“压迫”、“金字塔”、“剥削”等不公平的代名词，容易把合法直销与非法传销混为一谈，但在安利情况有所区别(见表1)，以安利月结奖金为例来说明： A有A1，A2和A3三个合作伙伴，他们某月的销售净营业额分别为0元、2000元、8000元和500元，则A的月结奖金为:： A=(A+A1+ A2+A3) R—A1 R1—A2 R2—A3 R3 =(0+ 2000+ 8000+ 500) 18%一2000 9% 一8000 18%一500 0 =1890—180一1440一0 =270 其中，R为相应的提成比例，R = 18% ，R1=9% ，R3=18% , R3=0。 A的销售额为0元，还能领取有270元的开发市场劳务费，这并不是不劳而获，而是A开发了A1， A2，A3三个合作伙伴，他们产生了销售额，公司承认A开发市场的功劳，所以发给A奖金。A1，A2， A3三个合作伙伴自己的销售额是多少就领取相应的提成，如A2是8000元，按比例得18%的提成，A没有把A2的提成截留一部分留给自己，A2也就不会产生不公平的感觉。 表1 安利业绩奖金表
在A1和自己的团队每月完成60 000元或以上的销售额时，A1和A就“脱离”，即A将不能再领取A1的市场开发劳务费，因为这时A和A1的提成比例同为30%。这时A可能就会认为培养了A1这个伙伴，当他成长后自己反而没有了收入，不公平的感觉就此产生。安利制度中的领导奖就是为解决这个问题而设立的。它规定当A只有一名伙伴A1每月完成提成最高销售额时，A与除A1外的伙伴还要完成一定的销售额才能领到A1的领导奖金。这样A的收入问题就解决了，同样A1不仅提成一分不会少，而且也不会认为每月的努力是在为A打工，为A挣取领导奖金，A能领到自己的领导奖金也要靠个人的努力。而另外一个问题也由此产生：新加入的销售人员与原有的销售人员在薪酬分配上如何处理?新加入者是否可以超越前人。原来的销售人员是否教会了徒弟就饿死了师傅自己，如果这些薪酬分配上的问题没有解决好就会使员工产生不公平感觉。 在安利，这个问题也得到了很好的解决。安利销售人员薪酬分配制度中具有超越性，销售人员的晋级不会受到上级的限制，勤奋和有能力的销售人员可以超越上级。也许A1已达到钻石级别，而A只是中级经销商或销售业绩不理想将要退出安利公司都有可能。A1的收入与晋级和A1的市场销售额增长成正比，A的收入与A1的关系除领导奖金外，随A1的销售额的增长而缓慢增长。 （三）其他分配形式 公平理论在指导企业管理的实践中，强调了分配制度的公平性的同时，也在一定程度上缺乏人情味。企业的竞争力来自于人，而人不是冰冷的机器，情感和社会的需要也是激励中的现实问题。做到奖金分配制度的公平性也许不难，但安利销售人员奖金分配制度的设计中，不仅体现了公平性，而且体现了助人助己的人文关怀。领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金、翡翠奖金和钻石奖金的设立，明确了A要获得较高的收入，前提是A要帮助A1实现较高的收入，A取得翡翠级别以上奖金时，若要得到更多的全年分红，就要帮助更多的销售人员取得翡翠级别。在保证公平的基础上，创造销售人员的和谐发展是安利分配制度的闪光点。 四、安利奖金分配制度存在的不足 安利奖金分配制度实行的是多层次计酬制度，它能有效的调动个人的工作积极性，让所有人的目标都能清晰明了。但是安利奖金分配制度以现在直销眼光来看，也存在不少落伍的因素，这也与公司创业早，时间长，盘子大，船大难调头相关。安利奖金分配制度的一些弊端： （一）时间成本高。 从3%到21%到更高的级别，直销商需要面临不断扩大的业绩压力，和维护团队开拓和维持不断扩大的业绩压力，加上团队管理和培训事务，时间成本高。 （二）资金成本高。 在安利归零制下，每个直销商必然面临月底业绩的考核，加上一年内达到21%的月销售额的数目限制，业绩成为不可或缺的一步，所以足够的财力成本必不可少。 （三）管理成本高。 在经典的管理学原理中，一个领导所管理的宽度不宜超过8-10人，何况安利需要的不单是管理，是更强化的两个字：复制，在要完成每月额定的业绩指标时，还要兼顾团队管理，并要狠抓下级业绩额，其管理成本也够高。 （四）人力成本高。 成功的安利人是以其可以培育出的DD的数目来衡量的，一个DD又要带出更多的部门，再繁殖出多少小部门，遍及无数消费群体，在漫长的升级过程中，在人治的管理的无系统性和避重就轻的心理惰性下，坚持下来的安利人无愧英雄二字，但也只有大浪淘沙留下的安利精英，才能体会一将功成万骨枯的感觉。安利的高淘汰率也是有目共睹的。 五、安利的奖金分配制度给我们带来的启示 安利公司经营46年来，销售人员的奖金激励已成为直销业内的激励制度的最成功的模式，也是安利公司取得良好的销售业绩的基石。 虽然直销企业在经济生活中只占很小的一部分，其成功经验与经营模式并不能完全复制到其他企业，但从激励理论出发，安利销售人员的奖金分配制度也可带来一些启示。
