爱华网在激烈的市场竞争，多变的市场环境，客户对产品和服务的要求越来越高等残酷的现状下，许多企业已经开始开展经营分析，用以发现市场商机和管理问题，以便及时调整策略，确保战略目标落地。但我们也发现，很多企业在开展经营分析时普遍存在以下问题： 偏重于财务类指标，忽视运营类指标，只有对运营类指标的分析，才更能发现过程原因。 虽然有定期的报表报告和经营分析会，但缺乏系统性的经营分析体系，导致经营分析成了形式主义，未能有效地推动企业持续改进。 AMT经过多年的经营分析和流程管理咨询经验，提出建立流程视角的经营分析体系，在流程中客观准确地记录数据，在大量的数据中根据对象和不同的业务编写各种报表，针对个别关键数据进行历史、外部、过程等多维度分析，从而支持决策，形成对业务流程的持续改进（如图1所示）。流程视角经营分析遵循“事实—数据—报表—分析”的业务逻辑，它们是层层提炼和递进的关系。 事实是业务流程运行的行为记录，例如“收到客户货款”是一个事实； 数据是一种度量事实的形式，例如A客户回款“50万”是数据； 报表是为表达一种主题而进行的多个数据的汇总，例如各个区域销售收入列示在一起，就是一张报表； 分析是挖掘数据背后的问题和原因，并形成结论和建议，例如通过“3月份库存高分析”提出降低库存的建议。 图1 流程视角的经营分析 AMT认为基于流程视角的经营分析体系包括六部分内容，分别为：流程体系、指标体系、报表体系、报告体系、经营分析会议和管理看板（如图2）。分析报告在经营分析会议中讨论和决策，并推动流程体系的改进。流程、指标、报表和分析报告等在信息化系统的管理看板中进行展现，方便各层面人员的查看。 图2 流程视角的经营分析体系框架 从战略到执行的流程体系 战略明确了企业的业务和未来发展方向，通过流程体系可以规范企业行为，明确价值创造过程，促进战略落地。流程的执行情况决定了企业战略目标和经营指标的结果，而从经营分析结果，又可以反推流程过程中的问题，如有些是流程执行的问题，有些是流程设计的问题。例如采购效率低，可能是在某个节点审批人没有及时审批的流程执行问题，或者无效审批环节太多的流程设计问题等原因，如果是流程设计的问题就需要内部启动流程优化项目。因此，对于经营分析体系来说，流程既是起点也是终点。 客观反映企业运营的指标体系 指标反映了企业的运营状况，可以以企业目标为导向进行层层分解（例如通过KPI和平衡记分卡），也可以以流程为视角建立指标体系。两种方法不同但最终的结果可能是一样的。流程绩效指标体系与其他指标体系一样需要分类分级构建，流程指标分类可以按照结果性、过程性指标分类，也可以按照时间、成本、质量等维度分类。 流程指标分级指从一级到二级、三级，从结果到过程分别制定流程绩效指标。一级流程指标属于公司级的结果性指标，例如从订单到回款流程的流程绩效指标，为销售额、客户满意度、应收账款回收率。二级、三级流程指标属于过程性的绩效指标，例如在订单到回款流程中，过程性指标包括：订单录入及时率、发货及时率、发货准确率等。绩效指标应明确指标定义、数据来源、指标维护等内容，避免指标定义不同导致指标数据不一致。企业建立指标库，有的指标用于运行监控，有的指标用于考核。 流程指标设计时应注意以下原则： 1．可衡量，绩效指标要选择可量化的指标，并且可以搜集到准确的数据。 2．重要性，该绩效指标影响公司战略目标或其他流程活动的开展。 3．关键性，通过该指标能方便进行流程关键节点的运行情况监控。 4．客户导向，要站在客户的角度去思考客户需要怎样的产品和服务，并建立绩效指标进行监控。 5．少而精，指标数据的搜集、分析等都需要管理成本，所以应优先选择重要性、关键性和客户导向的指标。 面对不同对象和业务分层分类的报表体系 企业不缺报表，有的企业领导每天都接收到几十张报表，而领导关心的其实只是几个关键指标数据，企业缺的是科学的分层分类的报表体系，公司管理层关注财务类和企业整体运行类指标，职能管理者关注该职能领域内的结果类和过程类指标，执行人员关注过程性指标。公司管理层的报表不是各部门报表所有指标的汇总，而是各部门报表中重要的指标的汇总。 报表体系包括企业报表清单、报表模块和报表加工机制。在报表清单中应明确报表名称、主要指标、编写部门、呈送人、频率等信息。报表模块主要包括指标、报表格式等内容。报表加工机制指每张报表的指标数据来源、时间要求、报表审核人等内容。 建立报表体系时应注意： 1．应严格按照指标定义对指标数据进行搜集，避免同一个数据在不同的部门搜集，导致数据统计口径不一致，例如财务部门按照回款统计销售收入，销售部门按照出库统计销售收入。 2．应加强企业综合报表的统一归口管理，避免各部门分别向公司领导报送各种报表，出现数据的重复上报等问题。 3．应加强执行层人员的报表管理意识，提高执行层人员的自我管理能力。 以决策为导向的分析报告体系 分析报告就是各种指标按照业务模块或者专项内容汇总，分析形成对业务的诊断结论。分析报告不是数据的堆积，而是由报告编制责任人对数据做出判断，如果没有结论，分析报告就没有灵魂。分析可以从以下方面进行开展：目标差异分析、历史对比分析、外部对比分析、按照一定的模型（计算公式和规则）进行分析等方式。 编写分析报告时应注意： 1．分析报告需要对指标进行多维分析和层层挖掘，才能找到真实的问题和原因，不能拘泥于数据表面，对于结果性指标的分析，必须对流程过程性的指标进行分析，例如对从订单到回款流程的结果性指标客户满意度分析时，发现客户满意度较低，就可以从订单录入及时率、发货及时率、发货准确率等过程性指标进行分析。 2．不断积累分析模型，例如杜邦分析模型将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，有助于深入分析比较企业经营业绩。该模型首先在杜邦公司应用最终演变成通用的财务分析模型。企业应根据自己的业务特征积累自己的分析模型，例如在电网公司建立预测电力需求预测的分析模型，提高预测准确性，对于电网规划和调度就很有指导意义。 3．不断积累编写分析报告的经验知识，面临同样的数据，经验不同的人可能采用的分析维度和得出的分析结论不同，所以针对一种问题从哪些维度分析、何时分析、如何分析等经验应不断总结，形成内部的最佳实践推广应用。 紧跟管理节拍的经营分析会议 经营分析会议是组织管理层就分析报告中发现的问题进行讨论，寻找解决问题的方法，并将解决方法转变成可以实际操作的行动计划。经营分析会议一般按照时间周期或者项目阶段（流程关键节点）周期召开。分析会议是以行动为导向的，也体现了经营分析会议以决策为导向的本质。如果没有行动，经营分析体系的价值就无法体现。而经营分析会议的决议则更多体现在对具体流程的改进，或者加强某些流程的执行。因此，从流程视角建立的经营分析机制应保证对问题的原因分析能够结合着流程责任人和流程持续优化机制并行开展。 通过IT实现的管理看板 在流程监控、指标数据搜集、报表展示、指标多维分析、分析报告储存等方面都可以借助IT手段落地，形成管理看板，提高管理效率。 1．流程监控方面，管理看板展示流程运行的实时数据，对影响绩效目标的指标进行警报，自动响应例外事件，实现流程管理的“可视”、“可控”。例如对于没有按预计时间送货的订单进行报警。 2．在指标数据搜集方面,自动搜集各业务系统产生的指标数据或者统一手工录入，形成数据仓库，满足各报表的统一调用。
3．在报表展示方面，根据不同的对象定义不同的报表模块，实现报表的自动生成，提高报表生成的准确性和及时性。 4．在指标多维分析方面，支持数据挖掘，层层分析原因，按照流程架构直观展示各层流程的指标情况；支持分析模型在系统中建模，方便指标分析。 5．在分析报告储存方面，在管理看板中不但储存具体的分析报告，还储存如何编制分析报告的经验总结，方便管理人员查询。 综上所述，以流程为视角的经营分析体系，始于流程的运行，通过数据、分析、决策实现流程的持续改进，通过流程体系、指标体系、报表体系、报告体系、经营分析会议和管理看板六方面协调运行，促进战略落地。
