爱华网收购方：联想集团被收购方：IBMPC业务收购时间：2004年12月8日成交价格：17.5亿美元整合状况：初期整合较顺利，目前并购后遗症开始显现，一定程度上导致了联想2008的亏损aihuau.com在柳传志看来，联想过去的鲜明特点在于其灵活和机敏。但并购IBMPC业务之后，这种灵活和机敏正在消失。这位“联想教父”复出的任务就是继续进行整合半年多之前的2008年5月，杨元庆还自信地对媒体表示，“我们已经脱胎换骨，联想已经成功完成了与IBMPC的业务整合”。然而，接下来发生的事情，显然超出了他的预料。2008年11月，联想交出了自并购IBMPC业务以来，最差的一份财报，2008/2009财年第二财季(2008年712316;9月)联想的利润只有2330万美元，较去年同期下降了78.1%。形势还在继续恶化。2009年2月5日，联想对外公布了自己2008/2009财年第三财季(2008年1012316;12月)的业绩，净亏损9700万美元。许多证券分析师认为，联想的亏损只是开始，预计联想第四财季度可能会面临更糟糕的情况。一位分析师甚至认为，加上之前联想宣布的1.5亿重组成本，联想第四财季可能会面临2.73亿美元的亏损。有分析认为，联想2005年对IBM个人电脑业务引人瞩目的并购，应该对联想目前的困境负有一定的责任。一场炫耀性的并购可能会吸引媒体的关注，但却会使公司在战略上陷入被动。这次并购鼓励联想将业务重点放在了商用电脑领域，而随着企业纷纷减少开支，联想的业绩也受到了重创。与此同时，联想目前30%以上的销售是在中国市场实现的，它在开拓中国以外消费电脑市场领域起步较晚，还缺乏在中国之外的市场扩展消费电脑业务的能力，所以不得不在日益萎缩的商用电脑市场上苦苦打拼。值得一提的是，联想并购IBMPC业务的初期整合是成功的。只用了半年时间，联想就把原IBM的PC业务从亏损转变成了盈利。尽管如此，在其后的日子里，对于这起跨越不同地域和不同文化的并购，还是争议不断。还未创造并购奇迹2003年年底，IBM再次向联想伸出了橄榄枝，提出愿意向联想出售其PC业务。经过一年多的反复调查和谈判之后，2004年12月8日，联想集团正式对外宣布并购IBMPC事业部，并购内容包括IBM在全球的台式和笔记本电脑领域的全部业务。通过并购，联想获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工，以及在五年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。并购之后，联想以中国为主要生产基地，却将总部转移到了美国纽约，同时在北京和位于美国北卡罗来纳州的罗利市设立了运营中心。联想并购IBMPC业务的支出总计为17.5亿美元。并购交易完成后，联想的股东当中，联想控股占有46.22%的股份，IBM占有18.91%的股份，公众股东占有34.87%的股份。并购以后，联想的年销售额超过了120亿美元，成为继戴尔和惠普之后全球第三大PC厂商，按照销售额排名，已经是进入世界500强之内的高科技和制造业企业。对于此次并购，外界普遍评论，这是联想在国际化道路上迈出的关键一步。然而并购的成功与否，关键在于并购之后的整合。在世界并购史上，像联想这样的“蛇吞象”式跨国并购的成功率非常低，联想如果成功了，就等于是创造了世界并购史上的一个“奇迹”。并购之后，联想上下同心，非常努力，刚开始还确实有点要创造“奇迹”的意思。中国社科院世界经济与政治研究所研究员、世界华商研究中心主任康荣平评价，联想在中国及亚太地区的市场地位和经营能力，使其有条件抓住IBM战略转型带来的机会，并购了IBM的大量业务。对于并购初期的整合，联想引入了“融合”的概念，其核心是把联想融入由美国企业主导的全球PC商业体系中去。联想、IBM作为两家优秀企业，在许多方面存在着较大的差异，在实际运营过程中，难免会产生冲突。为了实现并购后的有效整合，联想少帅杨元庆制定了“坦诚、尊重、妥协”的三原则，联想将这种理念和原则落实到具体的行动当中。对于IBM，联想更多是抱着研究、学习的态度，采用双品牌、双市场的战术，保持过渡期的暂时稳定，而不是急于改造。杨元庆解释，在经营过程中出现矛盾，首先要做的是学会“妥协”，搞清楚什么是最重要的事情，等到有时间了再想办法解决双方的矛盾。并购之后，联想把总部搬到全球IT业最发达的美国，总部工作语言用英语而非汉语。董事会成员及公司高级管理人员大量引入非中国人，使联想的商业运营基本上摆脱了在中国市场形成的惯性方式，融入到了全球的管理实践当中。与此同时，联想还引进了多家战略投资者，除IBM成为联想第二大股东外，联想还引入私人投资公司成为联想的战略投资者，从整体上提升了联想的公司治理水平。并购之后的三年时间里，联想的销售额持续增加，除2003／2004财年销售利润由5.2%降至4.4%，其余各年份的销售利润都在迅速增长。2007/2008财年，联想的利润甚至大幅上升了237%。当时，杨元庆表示，比起合并的第一年，联想的营业收入实现了5倍增长，“这证明在成功完成并购之后，经过整合，联想已经回到以前的盈利轨道上来。”
并购后遗症显现销售业绩迅速增加，初步整合成功，让联想盲目乐观，掩盖了并购整合中存在的问题。后来的实践证明，在并购的业务整合方面，联想还没有能够完全学到IBM拓展全球市场的能力。并购鼓励联想将业务重点放在了商用电脑领域，联想从IBM手中购得了ThinkPad等品牌，按照IBM原来的设计思路，ThinkPad品牌专门针对高端商务机市场，但联想却强调推广这一品牌的简化版产品。联想的策略带动了ThinkPad品牌在中低端商务用户中的号召力，并依靠这一策略，在短期内提升了销售业绩。然而，联想却伤害了ThinkPad的品牌价值，失去了中高端市场。国金证券在香港的抽样调查发现，商务人士采购笔记本电脑，已经较少有人青睐ThinkPad了，这种现象从2007年起就开始出现了。联想更多考虑的是产品的价格竞争力，却并没有把心思放在利用差异化提高产品的附加值方面。金融危机爆发，中小商用客户削减开支的力度更大，而联想又失去了中高端业务，这无疑更加剧了联想的危机。由于业务重点放在了商用电脑领域，在消费电脑领域裹足不前，根据市场调查公司iSuppli发布的资料显示，2007年，全球PC市场，宏产品的销量就已经超过了联想，占据了世界第三的位置，联想则降为第四名。为了抢夺消费电脑市场，2008年联想在品牌策略方面做出了重大调整，开始推行ThinkPad和IdeaPad双品牌策略。ThinkPad统率旗下商务类产品，IdeaPad则统率旗下所有的消费类产品，然而这种策略截至今还没有显现出效力。有业内人士认为，这主要是由于IdeaPad品牌影响力小，产品的定位也没有特色，虽然价格低，却很难打动消费者。2008年，联想的市场份额继续下滑。2008/2009财年第三财季，联想在全球个人电脑市场发货量中所占的份额从上年同期的7.5%下降到7.2%。而它的竞争对手宏和惠普的市场占有率则继续上升。并购之后，联想一直忙于实现跨国经营，但回过头来才发现，它在中国本土市场的份额正在被其他品牌侵蚀。虽然联想仍然是中国电脑市场销量的老大，但惠普和戴尔的市场份额正在迅速扩大。在最巅峰时期，联想曾经拥有中国40%的PC市场份额。2008年第一季度，联想在中国市场的占有率已经低于30%。在并购的文化、人员整合方面，杨元庆曾经表示，并购之后的文化整合还没有完成，还需要进一步适应与调整。2009年年初，联想进行人事调整，用纯中国团队经营海外市场，联想前期聘用的很多洋面孔纷纷离职。外界认为，这体现了联想跨国并购之后的文化冲突及内部的派系斗争。在公司业绩不佳的时候，这种冲突更为明显。而在本土帮派与海外帮派的冲突中，联想只能依靠嫡系团队。新变革能带来什么？为了应对眼前的颓势，2009年1月8日，联想正式公布了重组计划，其中包括取消亚太区的机构设置，将亚太区与大中华兼俄罗斯区合并为“亚太兼俄罗斯区”，由联想原大中华兼俄罗斯区总裁陈绍鹏担任总裁，现任亚太区总裁麦大伟离职。联想同时还宣布，2009年第一季度将裁员2500人，占公司员工总数的11%，并对高管团队降薪30%到50%。2月5日，联想再次宣布高层人事变动，柳传志重新出山，担任集团董事局主席；杨元庆重新担任CEO，威廉8226;阿梅里奥则离职；在联想供职三年多的罗里8226;里德担任新设立的总裁兼COO一职。联想表示，接下来集团的战略将是，在战线上坚持在欧洲和美国继续稳住阵脚，保住现有的阵地，力保不丢失向大客户经销的高端产品的市场份额。而在中国、印度、巴西和俄罗斯等新兴市场国家，要力争取得更好的业绩。与此同时，联想还将积极拓展消费电脑市场。在“联想教父”柳传志看来，联想过去的鲜明特点在于其灵活和机敏。但并购IBMPC业务之后，这种灵活和机敏正在消失。按柳传志的说法，联想的海外团队有其自己的做事方式，而联想的中国团队尚处在试水阶段，在策略制定上，双方要经过长时间讨论和磨合，导致并购之后联想的运行效率明显降低。与此同时，并购之后联想的董事会和管理层也处在磨合之中。在国际化之前，联想的大股东只有一家，董事长是柳传志，杨元庆和他的配合非常默契；但国际化之后，大股东增加了IBM及其它两家私人投资基金，“怎样互相充分理解，如何形成共识，是一门很大的学问。”柳传志说。柳传志称，他复出的任务包括继续进行整合，使联想形成一个更好、更融洽的国际onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化，以便让联想新CEO杨元庆和新总裁兼首席运营官 罗里 8226; 里德能够全身心地投入业务层面的工作，更好地去执行联想的国际化战略。摩根大通的分析师认为，联想能否复苏的关键在于，能否从高端的商务电脑市场转向低端的消费电脑市场。短期来看，联想集团的前景很大程度上取决于该公司斥资1.5亿美元的重组行动能否成功。亚太地区和俄罗斯市场是联想的重中之重，联想对这两个地区的子公司实施合并，是想在这两个区域复制联想在中国市场取得的成功，这一举措也许会收到一定的效果。联想将加大并购扩张力度？当人们还在探讨三年来联想是否成功消化了IBMPC业务时，2009年2月18日，又传出联想试图提高收购价格，并购巴西最大的电脑制造商Positivo Informatica的消息。去年12月，联想也曾出价20亿雷亚尔(约合8.33亿美元)洽购Positivo，但当时Positivo管理层以 “这一提议从长远来看缺乏吸引力”为由，拒绝了联想。事实上，并购IBMPC业务之后，联想一直试图继续收购国外的电脑制造商。2007年上半年，联想曾试图收购欧洲计算机制造公司Packard Bell，但却以失败告终，联想的劲敌宏碁最终拿到了Packard Bell的经营权。而这在一定程度上导致联想后来丢掉了全球PC厂家排名第三的位置，而被宏碁赶超。截至2008年12月31日，联想的净现金储备为15.59亿美元。外界分析，尽管提高了收购价格，但联想收购在资金方面应不存在问题。如联想能成功并购Positivo，无疑可进一步加快其国际化的步伐，同时还可以提升其在国际PC市场的占有率。外界注意到，此前宣布放弃并购Positivo的是联想前CEO阿梅里奥，而此次大规模提高价格，试图收购Positivo的操盘手很可能是重新出山的柳传志。柳此前曾表示，复出只能成功不能失败，并宣布联想将把业务重点转向包括中国在内的新兴市场。而继续收购Positivo，无疑与联想新的发展战略相吻合，这很可能是柳上任之后的第一把火，也预示着联想今后在并购等方面将采取更为激进的措施。 此前，有传闻称戴尔也有意收购Positivo。花旗集团的分析师认为，相对于美国企业，亚洲企业收购Positivo更有意义，也更有利于并购之后的整合。联想方面并未对再次收购Positivo的消息予以否认。
