爱华网建设精品银行是商业银行面临的一项长期而又艰难的战略任务，涉及一系列重大问题。我们采用战略地图的方式描述中小银行打造精品银行的成长路径。如图2-5所示。 图2-5打造精品银行的成长路径 产品创新 城市商业银行是我国银行业的重要组成部分，是支持国民经济发展的重要力量。但与西方银行金融产品创新蓬勃发展相比,我国商业银行金融产品创新明显不足。国有商业银行近年来在业务创新方面虽有所突破，但从总体上看仍存在品种少、规模小、收益低的问题。至于规模更小的中小银行，产品创新更是有待加强。同时我们要清醒地认识到，对于众多的中小银行而言，进行颠覆性的产品创新确实是有难度的。 究其原因，主要是很多中小银行从业人员的知识结构不适应业务创新的需要，银行自身传统的经营管理体制及外部的政策、制度环境压抑了创新活力，创新业务经营不规范及居民普遍缺乏金融意识等。我们认为，中小银行的金融产品创新的出路在于对现有金融产品的结构化改造。中小银行要在准确的市场调查、预测和细分的基础上使产品改造业务做到有的放矢，并通过积极的营销手段获得市场的认可。 事业部制 经过十几年发展,中小银行已成为我国银行业的重要组成部分。但中小银行的经营环境发生了重大变化,监管、股东和市场的约束日益强化,大银行改革提速,外资银行虎视眈眈,市场需求日新月异,整个金融环境日益市场化、专业化、国际化,迫切要求中小银行尽快推行体制改革。 在这种情况下，中小银行陆续进行了管理组织架构和业务流程的改造，事业部制逐步被引入。与传统集权式、职能型的组织结构相比，事业部制具有产业化和工厂化的特点，生产效率更高，对实施多元化发展战略的商业银行更有优势。这点主要体现在事业部对本部门业务的专业化、集约化经营上，有利于业务统一规划和资源优化配置。尤其是在风险控制方面，经营管理风险和市场风险相对集中，风险管理更专业。同时，也更有利于总部加强协调和控制，总公司的领导者可以集中精力考虑全局问题和战略决策。 网点布局 2009年5月，银监会下发了《关于中小商业银行分支机构市场准入政策的调整意见（试行）》（以下简称《调整意见》）。《调整意见》允许符合条件的中小商业银行在相关地域设置分支机构，设置分支机构不再受数量指标控制，同时放松了对分支机构运营资金的要求。 分支机构设置的解禁，为国内中小商业银行的发展注入了活力。随之符合条件的中小城市商业银行开设异地分行的步伐明显加快，纷纷走出本地、走向全国。各家中小银行在快速扩张规模的同时，也面临诸多新问题，诸如跨区域经营模式选择、分支机构建立后总部的建设问题、网点如何统一标准问题等。从当前来看，各中小银行需要对上述问题认真思考，确保业务发展、稳健经营、做强做大。 客户经理制 客户经理制是商业银行为满足客户多种需求，提高收益能力，运用现代化营销手段整合银行内外资源，以利润为目的、以客户为中心、以营销为手段建立的高效服务创新机制。 近年来，随着金融市场的竞争日益激烈，客户经理制作为满足竞争需要而推行的一种全新金融模式越来越受到商业银行的青睐。但目前的情况是，不少商业银行都培养或引进了自己的客户经理，但是与客户经理相关的制度并未及时建立起来。例如，客户经理的基本职责，客户经理的权力，客户经理的聘用、培训、考核和奖惩办法等。这些相关制度没有建立起来，“以利润为目的、以客户为中心、以营销为手段”只能是空谈。 风险控制 2012年年末，我国银行业金融机构总资产为113.3万亿元，同比增长18.9%，总负债106.1万亿元，同比增长18.6%；同期城市商业银行总资产为9.98万亿元，增长27.1%，总负债达9.32万亿元，增长26.5%，增速均高于行业平均水平。城市商业银行总资产在银行业金融机构中的占比已从2010年的8.2%提升至8.8%。 可见，城市商业银行的发展对金融体系的稳定和发展所起的作用越来越重要。但是城市商业银行成立时间较短，风险管理经验不足，抗风险能力相对较弱，与大型商业银行相比，城市商业银行在风险暴露与防范上均具有自身的特点和缺陷，主要表现在风险控制体系制度缺失、风险控制技术人才匮乏、风险控制文化灌输不力等方面。 管控和流程 目前，绝大多数城市商业银行已经完成了股份制改造，建立了较为科学的公司治理结构。但在实际工作中，城市商业银行法人治理结构被严重扭曲，“三会一层”形同虚设，监事会的监督职能完全弱化，股权结构设置不合理等问题比比皆是，完善中小银行法人治理结构刻不容缓。 中小银行跨区域经营需要解决的一个重要问题是如何实现两级管理模式向三级管理模式的顺利转变。毕竟，跨区域经营之后，管理半径扩大了，如果管理能力没有随之提升，盲目地跨区域经营带来的将是管理成本的大幅度提高，经营绩效也会下滑。决定管理能力的基础是管理的组织架构，三级经营要求要有与之相适应的组织架构，这是支撑总行对全行上下有效管理的基础。 与大型股份制银行相比，中小银行的优势之一就是其相对较短的决策链条、高效的贷款审批效率。随着分支机构层级日益复杂及业务经营情况的不断变化，部分中小银行原先相对简单的业务授权管理制度已落后于业务发展的要求。完善法人授权管理机制是商业银行对分支机构实施有效管理的主要方式，是各项工作高效运行的必要条件。 核心人才队伍建设 城市商业银行是我国银行业的重要组成部分，因为有明确的市场定位和区域优势，城市商业银行的发展态势总体良好。但是，与五大国有控股商业银行和各个全国股份制商业银行相比，中小银行无论是在总体规模、发展程度，还是市场地位方面，都处于劣势。特别是在2006年年底国家全面开放金融行业、外资银行大量涌入的大背景下，中小银行面临的竞争压力更大。 资金、信息、人才是现代商业银行经营的三大核心要素。其中，人才是银行竞争优势的核心，构建完善、合理、科学的人力资源管理体系是中小银行提高核心竞争力的根本。 然而，由于起步较晚，中小银行在人力资源这一核心竞争力方面与全国性股份制商业银行、国有商业银行及外资银行相比还有较大差距。因此，为了在竞争日益激烈的金融系统谋得一席之地，除了要争取政府的政策支持、确定正确的市场定位、加强产品创新力之外，中小银行还要练好内功，从“人”的层面努力提高核心竞争力。 目前，薪酬这一典型的物质激励方式依然是商业银行最主要的激励方式。长期以来，我国商业银行的薪酬体系是典型的行员等级工资制度，实际上就是计划经济体制下的国有专业银行的行政工资体制。在这一体制下，员工工资按照员工行政级别划分，级别之间的差距较小，员工想要提高收入只能依靠行政级别晋升。这样的薪酬体制不能体现简单重复劳动与复杂经营、技术劳动之间的价值区别，看似“平均”，实际上是最大的不公平。 各个商业银行受总行严格的行政管理，工资费用预算要求严格，各家银行薪酬自成体系，不能体现出同一银行内部经济效益好坏、地区生活水平高低等差距，也很少有银行关注本地区同业竞争对手的薪酬水平及竞争对手对自身人力资源队伍的稳定带来的影响。许多银行根本没有调查外部薪酬的观念，自身薪酬水平也与市场环境的变化脱节，根本不具备“外部竞争性”。建立以“内部公平性、外部竞争性”为标准的、体现员工岗位价值和效益贡献水平的现代薪酬体系，是我国商业银行激励体系改革的首要工作。
