爱华网笔者自己在刚接触家族生意时也曾与父亲出现过不少冲突和摩擦，这段摩擦前后加起来大约有六年时间。 回顾以前身边的一些前辈同行，其中既有平稳交接的，也有在摩擦和冲突中持续的，甚至还有老子辛苦十多年创办的公司转眼被儿子一两年就给败光的。在此，笔者提炼了一些平稳交接的关键点，并整理成简要步骤，以供各位同行参考之用。
1．确定接班人
并不是所有人都适合做生意。也许经销商老板的“下一代子女”对生意压根儿就没兴趣。正所谓“强扭的瓜不甜”--强行要其接手生意自然不会有好结果。所以，经销商老板首先就得确定，究竟把自己的子女确定为什么样的接班人？从根本上讲，“接班人”有两种：一种是以新老板的身份接手生意，以后自己直接掌控公司的运作发展；另一种就是很简单的财产所有者，公司和财产的所有权属于子女的，但在生意运作方面，得另外找“操盘手”。比如，委以“操盘手”副总或是营销总监之类的职务具体去运作生意（当然了，有可能的话还得考虑给这类高级“操盘手”一些股份），并实施经营权和所有权分离。
自然，人的想法是会变的。所以经销商老板也得做两手准备：一种情况是，子女现在说对生意没什么兴趣，但保不准几年之后会重新燃起对生意的兴趣。这就得提前考虑好子女回来“接班”的安排，同时还得安排好与“操盘手”之间的交接，以及对“操盘手”这几年来的回馈和结算。另一种是子女已经接手，刚开始时对生意信心十足，但在经营一段时间后，感觉力不从心，尤其是在其遭受到挫折的情况后，便失去信心，打算放弃生意，准备重新转向求学或是去企业打工。因此，经销商老板就得提前准备随时能接管公司业务的“操盘手”。在实际操作中，这样随时打算接经销商老板子女、并负责公司运营的“操盘手”，多是从公司内部员工中培养选拔。
2．培养规划设计
做市场之前，必先进行市场发展规划。对培养接班老板这么大的事情，更得要有个规划。那么，这个“准老板”的培养规划应包括哪些内容呢？通常说来，也就以下三方面内容：一是需要学习、补充的内容。例如，产品和行业知识、相关的政府政策、发展趋势、人际沟通与相处、人事管理、财务、税务、客户管理、渠道管理，以及各类事故案例等；二是整个时间段的安排。一般培养时段在1-3年不等，并以月为每个子时间段；三是对每个阶段学习成果的落实与确认。
当然，这个时间表一旦确定，经销商老板就要和子女们在一起进行认真地沟通。让子女明白父母的良苦用心，和事情本身的严肃性。
3．培养从哪里开始
许多老板在这个问题上考虑得往往很简单。自有公司，让子女直接进来当个副总或是业务经理什么就行，边干边学。反正老板有的是丰富的经验，再加上是天天在一起，有什么不懂的地方及时沟通就是了。
其实，自己会做生意的人不见得就会教别人做生意。可能老板自己是做生意的高手，也拥有多年的经验积累，但若涉及到教育工作，则又是另外一回事了！这教育人的工作可是个专业活儿。在笔者所接触到的经销商老板中，绝大多数是属于那种会做不会教的类型。自己手下的业务员很难得到来自老板系统的技术指导。同样，其子女也很难从其父母那里学到系统的知识。况且，大多数子女没有经历过创业的艰苦，再加上年龄、教育背景、思维方式等方面的差异，很容易导致子女对父母的管理和培养产生一定的抵触情绪。
因此，经销商老板可考虑将自己的子女送出去，送到那些规范的上游企业去打工。最好是与自己生意存在一定关联的企业，通过实际工作，逐步学习和锻炼。这里需要注意的是，这工作得让子女自己去找，老板千万别出面帮忙，更别把子女送到自己熟悉的厂家或自己熟悉的朋友那里去。
4．先从自己创业开始
在子女具备了初步的商业运营和管理技术后，也会有跃跃一试的打算。所以，这时千万别直接调回自己公司。毕竟，这只是初步学了点东西，还没经过实际的验证。所以，建议子女自己先独立创业，或是在上班同时“边打工边创业”。当然，这个“创业”可与经销商老板自己的生意无关，而应完全由儿子自己来确定。甚至连创业的启动资金，也得要子女自己想办法去解决（学会借钱，是一个老板的基础技术）。而之所以要子女自己独立创业，一方面是让子女在创业中检验自己的所学；二是把创业这一课让其子女补上。
5．进入经销商公司
通过子女自己的创业，并确定子女已具备接手公司的条件时，经销商老板再将子女调入自己的公司，并正式进入实质性接手程序。这里需要注意的一点是，在子女正式进入自己公司时，不能担任任何具备管理权限的职务。而只能当老板的助理，或公司顾问之类虚职。这样做的目的，是让子女与员工之间有个平缓的关系缓冲期。同时，也是再次确认子女在公司里的实际表现。当子女能把虚职做好时，再来逐步放权，逐步接手公司。
