爱华网柳传志复出了！2009年春节之后，这条新闻成为国内企业界最轰动的事件。 2009年2月5日，联想集团（HK0992）发布第三季度（10～12月）财报。财报显示，季内联想集团全球个人电脑销量与去年同比下降5％，营收下降20％，亏损约9700万美元，创联想历史上单季亏损纪录。联想集团上次亏损，还是联想分拆、杨元庆多元化失败之后。同时，联想集团宣布重要人事变动，阿梅里奥不再担任CEO，由杨元庆接任，而联想集团董事长一职由已经离任四年的柳传志担任。 2009年，柳传志65岁。老帅披挂再出征 从2008年12月起，巨亏的联想就在酝酿内部调整，谜底终于在2009年开春之后被揭开。aihuau.com 2008年，举国欢庆改革开放30周年，柳传志则是各种活动中的大热人选。在诸多媒体的评选中，柳传志都位列改革30周年最佳企业家之列。 不过，在柳传志声望日隆的同时，关于柳传志要退休告老的消息从2008年年中起就在坊间流传。到2008年年底，柳传志有意从联想控股总裁的位置退下来的消息更是言之凿凿，媒体一片哗然，互联网上也是一片叹息，挽留声四起。 2009年新年刚过，1月8日，在停牌了一天之后，联想集团在当天清晨发布公告：“董事会欲知会股东及潜在投资者，本集团截至2008年12月31日止，3个月可能面对重大亏损”。当天上午10点，联想股票跳空低开，随后一路狂泻，最后收于最低点1.91港元，比前一交易日重挫了26%。 颇为反常的是，在发布公告的同时，包括董事会主席杨元庆在内的所有联想集团的高管均对外界保持着沉默。而在此之前，杨元庆即将离职的传言已经是满城风雨。依照杨元庆以前那种宁折不弯的性格，他肯定会主动予以否认。但是这次他却选择了回避，只是由公司发布了一则简短的辟谣声明。 柳传志复出担任联想董事长的消息选择在2009年2月5日发布耐人寻味，这一天正是联想第三季度季报发布之时，由于之前的1月8日宣布了预亏，因此，整个资本市场已经提前有所反馈，并对之后联想表现出来的积极变化表示出预期，对应的事实是，2月5日，联想股价回升13%。 不仅是资本市场，内地媒体和公众对柳传志的复出都予以极高的评价和认可，在全球陷入金融危机的今天，有什么比勇气更能获得掌声和认可呢？ 作为中国最负声望的企业家，原以为柳传志和张瑞敏最值得骄傲的就是离船上岸、进退无忧了，怎么会在联想集团遭遇险境、前途未卜的时候重披战袍、冒险出征呢？ 对此，柳传志说了一句很重的话：“联想就是我的命”，需要自己往前站时“义不容辞”。今天，当联想集团的大舞台出现危机之际，一向视企业利益为至高无上、把联想当命看的柳传志，奋不顾身冲上前台、与大弟子共渡难关就再自然不过了。 一个伟大的企业既要经历时间的考验，同时还要持续给社会带来价值。在通向伟大的进程中，一家企业要经历技术革命、社会革命、商业周期和意外危机的四大考验。一间中国企业在成为一家伟大跨国公司的道路上，像联想这样以并购来实现国际化的企业，还要再加上整合这一关，即业务和文化的整合。 如今，联想和IBM PC的整合处在开始整合、尚未结束的阶段，商业周期的低谷又袭击了国际化只有四年历史的联想。 其实，联想对原IBM PC业务的改造、对全球供应链的整合，即便到现在也没有结束。联想在变革、增长（扩张）这两个阶段受挫、不能如愿推进的原因，而很大程度上，是因为联想“蛇吞象”式收购埋下的隐患与不足一直都在，而在2008年全球经济不景气和产业环境变化等因素之下，这些隐患及相应风险被暴露、放大，市场没有给联想留出按原定节奏解决这些问题的空间。 一波未平，一波又起。在通向伟大公司的道路上，柳传志和他掌舵的联想正在经历着重重险关的考验和煎熬。风暴中的震颤 联想究竟怎么了？究竟出了什么危机，需要65岁的老帅出山来力挽狂澜？ 仔细梳理公开的数据，可以发现联想现阶段在盈利能力、市场份额、发货量和市场地位等多方面都遭遇了自联想并购IBM PC业务以来最大的危机。 2009年2月5日联想公布的第三季度净亏9700万美元，是此前彭博社4名分析师调查中预期亏损的3倍，而2007年同期的业绩则是赢利1.7175亿美元。联想表示，市场继续转向入门级PC、激烈的价格战以及货币变动影响挤压了第三季毛利率。联想称：“预计未来几个季度对于联想及PC行业都将极具挑战”。 2008年第二季度联想全球市场份额从7.9%降至7.3%，前9个月的销售额为121.3亿美元，而2007年同期则为126亿美元。 发货量是业务增长的一个重要评价指标。数据显示，去年联想发货量增长了8%，宏碁发货量增长了53%，惠普和戴尔发货量分别增长了13%和11%。据IDC称，去年联想全球市场份额约为7.5%。表：联想现阶段危机的主要表现方面盈利能力 2007年第三季度财报显示，公司赢利1.7175亿美元 而2008年第三季度财报显示，公司净亏9700万美元市场份额 2007年第二季度联想全球市场份额为7.9% 而2008年同期联想全球市场份额降至7.3%发货量 2007年二季度，联想从宏碁手中夺回了全球第三的位置 2008年联想发货量增长了8%，而同期竞争对手宏碁发货量增长了53%，惠普和戴尔发货量分别增长了13%和11%市场地位 近几年曾是全球第三大个人电脑厂商 但2008年被宏碁超越，联想现在排名第四 IDC表示，今年全球PC发货量将增长3.8%，但分析师估计联想营收将下滑15.3%，全球市场份额将进一步萎缩。分析师还预计，在未来5个季度中，联想将有4个季度亏损，其中本季度将亏损1.536亿美元。“预计今年联想将继续亏损”，联想董事局主席柳传志坦承。 并购IBM PC之后，联想一度曾是全球第三大个人电脑厂商，位列惠普和戴尔之后。但去年被宏碁超越，落后于最接近的竞争对手宏碁4.5个百分点，排名第四。 自2004年12月联想并购IBMPC业务以来，联想的国际化初步成功，成为少数中国企业成功国际化的标杆企业之一。怎么金融危机一来，联想就亏损得这么厉害？就出现这么大的危机？ “这次经济危机是世界上百年不遇的大风暴，恰恰在这个风暴中最先打击的是联想这样的企业。”柳传志解释说，因为联想的业务性质在国际上60%～70%是商用大客户，30%左右是中小企业和消费类。2007年，这种客户结构在全球市场给联想拿回了169亿美元的营业额。在全球经济处于上升周期时，这种客户结构的毛病还看不出来，等金融风暴一到，问题就显现出来。对所有的商用大客户而言，削减成本最主要的方式，首先考虑的就是削减IT方面的投资和支出，由此联想的营业额和利润大幅缩减。 柳传志感慨地说，这样看来，战略本身是不是能够高瞻远瞩也很重要。而现在这个战略改变容易吗？不容易。因为它不仅是一个销售问题，它是研发、采购、供应链一个体系的更换。 “到现在为止，我觉得联想也没有付出太惨重的代价，更不到致命的地步。”对于联想并购IBM PC业务的评价，柳传志认为。在这次金融风暴以前，联想2007年营业额达到了169亿美元，利润4.8亿美元。这和购买前相比有长足的增长，而且ThinkPad品牌依然算是站住了，这是非常不容易的事情。 如果把联想此次遭遇的危机放在更宽阔的时空背景下来考量，也许只是联想国际化征程上的一个比较大的坎坷。 此次联想遇到的危机，主要是外部环境变化引发。那些把联想此次危机上升到联想国际化失败的观点，不仅不客观，而且肤浅。一个发展中国家的企业从一间本地公司嬗变为一个全球化公司，即使在经济景气时期也会遇到很多问题。而且，在第一批国际化的中国公司中，TCL被拖得半死不活，中国平安大败而归，上汽并购双龙落入无底深渊，反观联想做得还算非常不错的。 客观地说，此次联想的调整，是防患于未然，在这么大的冲击之下，及时动手，使得联想有足够的时间来进行战略调整。虽然同时面临双关，但联想高层并没有乱了阵脚，更没有怀疑自己国际化的路线，而是坚定地在国际市场继续拼搏。变阵的玄机 柳传志复出担任联想集团董事长虽然是众望所归，但老帅的复出却又显得颇费周折、小心翼翼，毕竟，这个变动涉及到另一个人——杨元庆。 柳传志是不会轻易动杨元庆的，因为杨在联想20年的贡献众人皆知，尤其在近8年中功绩赫赫。 此番复出，柳传志声称联想将重新起用“柳杨配”：柳传志重掌决策，负责制定战略，杨元庆负责执行。“柳杨配”这个经过长时间检验的黄金组合，在世界经济危机的艰难时期再次担起了联想国际化过双关的重任。 柳传志和杨元庆有截然不同的企业家性格，也有最关键的共同点：都是把联想当成了自己的生命。 柳传志是个外圆内方的人，有着比其他企业家更加真诚友好的界面。外表谦和的柳传志内心其实像狮子一样，有着自己坚硬、强悍而执着的内心世界，他对认准了的事情一往直前，别无反顾。他曾经自称“一半是孔雀，一半是老虎”。这样一个人，为人处事更是到了超然的地步，已经进入中国企业家教父层面的境界。 2004年联想收购IBM PC业务之后，柳传志虽然辞去了董事长职务，担任非执行董事的他一直还把联想放在心上，在重大问题上为联想悉心操劳。在邀请阿梅里奥加盟联想担任CEO时，柳传志还专程去了一趟美国，在关键事情上帮助董事会做自己的判断。他绝对不是权力欲望强、把持不放的那种人。 比柳传志小21岁的杨元庆则是个内圆外方的人。与柳传志的字正腔圆、出口成章、激情洋溢相比，说话急切起来甚至会有些口吃的杨元庆相形见绌。然而，杨元庆身材俊挺、面庞清秀、目光坚毅、气宇不凡，少帅气质跃然纸上，这样的一个外表刚强、坚毅的人其实有着比我们更丰富的内心世界。
更重要的是，杨元庆是个胸中能容纳百万兵将的人，他能纵穿一个产品从供应、采购、设计、制造、市场、销售等诸多环节，而且每一步都有很好的设计，执行起来也从来不打折扣，仅从产品特别是PC产品的感觉和把握上，杨元庆已算得上天才型人物。 在过去的八年里，杨元庆取得了超出常人想象的进步。他在前一个景气周期里将这家公司送上了香港十大蓝筹股的行列，并且在后一个景气周期内带领这家公司从亏损走向盈利，而且还是两次。更重要的是，他比他的其他中国同行做得更好的是，他力主联想收购IBM PC，并完全搭建起了联想的全球业务架构。他本人也更加国际化，他的英语越来越流利，他一年的大部分时间都在海外进行巡查，他对全球业务的熟悉程度超过了联想的每一个人。 客观地说，柳传志和杨元庆也有分歧，这都很正常。不过，两人共同的伟大理想，二十载的风雨同舟，多年的合作，使得他们能求大同、存小异，共赴征程。 从这个意义上说，老帅柳传志的复出，一方面是稳定军心，减轻杨元庆的负担，另一方面也让有着强大自我期许的杨元庆能够更好地在CEO位置聚焦，更加强化执行，更加把长处发挥出来，而这正是联想所需要的。柳传志出任董事长，同时还将弥补因马雪征离去后联想与资本市场的生分感。 此次高层变阵，柳传志无疑是拿捏住了今日联想整合和业务的命门，内部文化不统一，执行存在不到位的情况。 之前，由于杨元庆担任董事长，CEO由阿梅里奥担任，因此在执行上总是存在这样那样的问题。有知情人士透露，当奥运营销在国内做得风生水起、如火如荼的同时，联想在海外的营销活动却寸步难行，甚至让海外的营销团队挂几个气球都很难。由于指挥不动联想海外的营销团队，北京奥运会期间海外市场上几乎看不到联想的品牌形象，这也使杨元庆的厚望化为泡影。 从收购IBM PC的第一天起，联想与IBM PC的两种文化就像是来自不同世界，彼此都看不顺眼。对于两个都非常强势的文化来说很难兼容是必然的。一位已经离开联想的IBM PC的老员工刚到联想上地总部上班的时候，就对联想严格的上班打卡制度非常不理解，虽然IBM过来的人可以不用打卡。而很多老联想员工则看不惯IBM员工的贵族做派。 作为一个新兴的中国企业，联想虽然看似收购了IBM PC，但是对方更悠久的历史和庞大的身躯让联想不得不考虑在组织架构上变成IBM PC整合联想，因为不这样很难稳定对方的团队，将会造成大量的人员和资产损失。 可以想象，这两种文化的融合本身就需要艰难的过程和充分的时间。2005年年底，随着前IBM高级副总裁，也是合并后首任CEO沃德的去职，联想请来戴尔全球副总裁、亚太区总裁阿梅里奥担任CEO。对应地，2005年12月以后，一大批戴尔高层又空降联想集团。众所周知，戴尔的文化又有所不同，它是一种典型的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效导向型文化，只看业绩不管其他。由此，联想、IBM、戴尔三种风格迥异的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化交织到一起。 在四年时间里，联想成了国际IT企业文化的混合体，多种不同的企业文化相互交织碰撞，这让原本就无比艰难的整合过程又变得难上加难。 值得关注的是，罗里8226;里德担任联想COO兼总裁是这次高层变阵的又一大亮点。罗里8226;里德本身出自麦肯锡，而麦肯锡是撮合联想和IBM合并的第三方。这就是说，新的管理团队和董事会有着前所未有的高度重叠，这让联想的决策机制上会更强大，而在文化导向上，联想文化将重新获得主导权，随后的整合获得了更好的组织基础和文化基础。 如此看来，柳传志对联想此次高层变阵可谓用心良苦：既考虑了继续促进内部整合，又考虑到了度过低谷所需要的高层架构。三年扭亏之战 “我期待能在三年内改变联想的财务状况”，65岁的联想老帅坦言面临的挑战和复出的工作目标，对于此次国际经济危机，联想的思想准备是比较长的，三年左右会有大面貌的改变，这是肯定的，“我们将在2010年扭亏为盈，届时情况会逐步好转。” 目前来看，柳传志正在尽可能多地向投资者和公众传递信心。“这个事情只能成功，”柳传志说，“我从来没有在失败的时候离开联想，我只可能在成功的时候退出。对我来说不能有失败，如果失败了，我就做到成功为止，但我想还不至于到这个地步。” 在金融危机的冲击下，这家全球第四大PC厂商的销量还在下降，而这种情况被柳传志称为“所谓的风浪”：“我经受过多次风浪，这次亏损的绝对值是最大的，但相对值不是最大的，1996年时我们的现金流都快断了，现在我对付这种情况时心里更有底、更踏实。” 然而扭亏的办法不能只靠信心，柳传志表示，目前联想集团制定出的长期战略及短期战略都是明确且保持不变的：联想在产品方面将加强消费电脑业务，在区域方面将聚焦中国等新兴市场。 现在看来，并购IBM PC之后的联想转身开拓消费电脑业务的行动有些晚了。柳传志说，联想首先要改变目前的业务架构，加强消费电脑业务。但是，加强消费电脑业务不是一个简单的销售问题，而是一个从研发、生产、供应链到销售的端到端问题。联想已经决定将消费业务纳入到各个区域的组织架构内，并将推出更多入门级的产品。 在当前的状况下，联想要更好地去发展消费类业务。柳坚定地说，如果是为了发展需要继续亏损的话，那就坚决亏损。因为消费类产品本身要打开市场，建立渠道本身是要往里贴钱的。不往里贴，根本就不行。现在ThinkPad品牌能叫得响，但主要是大客户。如果是消费类产品用ThinkPad的牌子，是打不出去的，因为它的价位高。而要做新的牌子，不往里投入是不行的，所以还要继续投入，还要继续亏损。 危机面前，联想集团制定了新的全球区域战略：加强在中国等核心市场业务，扩展新兴市场，稳住欧美市场。对于发达市场，联想的定位是，“在欧洲、美国稳住阵脚，保护现有的阵地，不要流失阵地”，欧美业务依然要赚钱。对于区域的侧重点，中国、印度、巴西、俄罗斯等新兴市场是联想集团的优势国家，是根据地，这些区域将要发展得更强。 联想将更多依赖国内市场和新兴市场应对当前全球经济衰退。柳传志表示，“金融危机对发达国家冲击更大，中国的情况则有所不同。”中国政府的4万亿元人民币经济刺激计划将有利于联想扩大在中国的优势，中国的市场机遇在不断增长，把中国作为重点，加大在中国的主导地位。联想在境外的市场受到金融危机的影响，而中国是全球市场中最大的地方，又是联想的强项，所以要把中国做好、稳住。“等到市场一转暖，我们立刻就能大规模地向发达国家市场进攻，向新的领域进攻。”柳传志这样展望。 要开源，也要节流。联想在2009年1月宣布进行重大重组，包括削减2500个职位、降低高管onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬，并将中国与亚太区合并成为一个部门，预计重组将在截至2010年3月份的未来一年中节省3亿美元的开支。 柳传志说，现在需要同时解决的产品结构问题和管理问题，还是有回旋余地的。在他看来，联想手里毕竟还有13亿美元的现金，离最大的危险还远，完全可以从容地解决问题，而不是只求苟延残喘。 事实上，经济低谷时期是真正考验企业实力和领导团队智慧的难得时机，所谓“寒风彻骨、腊梅傲霜”。柳传志此次复出，绝对是背水一战，成败不在他掌控之内，荣辱他已抛在脑后。如果他执掌联想在三年内没有扭亏，联想面临的棋局将更加险恶，他的此次复出也许将以悲壮色彩彪炳史册，尽管这是大家不愿意看到的结局；如果柳掌舵联想度过了此轮经济危机，联想又经受住了一次考验，将会在经济危机过后取得更好的发展，而柳传志的此次复出，可谓在晚年缔造了新的辉煌，他的声望在历史上会达到新的高度。 无论成败，柳传志在中国商业史上都是勇者、智者，都是一座让人仰望、敬慕的丰碑。点评:值得尊重的先驱如果将联想的国际化进程及杨元庆一进一退复盘，可以得出两个结论：一是联想没有什么可遗憾的；二是柳传志不愧为中国教父级的极品企业家。 如果当年没有并购IBM的PC业务，联想难道就能躲过这场席卷全球的风暴？中国的企业去世界最发达的国家、并购世界最牛的公司，联想迈出的这一步寄托着无数国人的希望。即使失败也是光荣的，不试怎么能知道我们行还是不行。更何况与上汽到二流国家并购二流企业的惨败相比，联想只是大不利的大环境下暂时受挫。三十年后，回顾这段历史恐怕都不会有多少提及。 柳传志在企业界广受尊重的原因之一，是很好地处理了新老交替问题。而在艰难的整合遭遇金融风暴之际，老帅出山将对士气有极大的提振。如果柳传志一直冲在一线，联想对IBM PC业务的整合也不见得一帆风顺。而如果今天是柳传志退居二线，杨元庆接帅印。联想内外不免担忧，观望。可见，当年柳退杨进为今天的杨退柳进留出了宝贵的腾挪空间。 最后，柳传志的复出对其本人是无奈之举。如果当年邓小平不得不复出，那意味着国家出了重大问题。好在那一幕没有发生，小平只是南巡了一下就将中国这艘巨轮的方向扶正！ 千言万语不如柳传志一句话：联想是我的命，复出义不容辞。
