爱华网系列专题：中小企业如何过冬
编者按： 不同于陈为博士一个人站在台上打擂台，北京站的第二场嘉宾挑战，由主导身份是学院派教授的吴春波老师和企业实力干将的曹渊勇先生共同担纲。不管是社会偏见还是二者之间的历史“宿怨”，也无论大家承认与否，在学院派和实战者之间，学院派嫌弃后者世俗，而实战派觉得前者空谈，这也是没有办法的事。“万变不离其宗”，“认识事物要把握本质”，学术研究就是应此运而生，所以学问不宏观，哪里能出现具有战略性质的理论指导？而亲临一线的战斗者，还是要具体问题具体分析，否则远水解不了近渴，或者只能是个可怜的教条主义者。两者都不希望背对方赐予的黑锅，所以有时候难免水火不相容。因此，本次挑战，似乎演变成了双方之间的PK。但是，二者握手言和的场景，现实生活中其实并不少见，而且，不少人都享用着二者联手制造的“幸福”，包括有形的产品和无形的服务，具体的例子不胜枚举。在这个交流分享的擂台上，台下的我们，倒是不仅领略了二者对于彼此之间“芥蒂”的小心翼翼，也领会到了双方似乎无意之间将顾虑化解得不留痕迹的技巧。还是闲话少叙，密集的问题流弹频率一个强过一个抛出的同时，只会觉得这是干扰有余。应战嘉宾：aihuau.com吴春波教授，经济学博士，人大公共管理学院博导，主要研究方向是人力资源和企业管理，包括企业文化、职位分析、绩效管理、薪酬设计、股票期权和员工持股计划，1995年开始兼任华为公司高级管理顾问。曹渊勇先生，泰雷兹亚洲区人力资源总监，先后在朗讯（中国）和吉百利（中国）担任人力资源总监12年之久，擅长绩效管理、团队建设等模块，多次作为演讲嘉宾出席亚洲和全球人力资源论坛。
PK之一：严冬之际企业应不应该降薪，理由是什么？如果降薪，如何提高员工积极性并留住员工？曹渊勇：九年以前，新经济出现了一些问题，有很多公司都出现了经济滑坡，其时，我非常有幸也非常不幸在朗讯工作，朗讯是第一个全球跳水的公司，我们股票从82块跳到了六毛钱，为此我损失了一辆车，因为我的股票一直没有卖，老想着股票会一直涨。那个时候，中国IT行业包括电讯行业都出现了大量问题，包括降薪问题，在那个时候降薪问题不是很大，因为是普遍降薪。第一，公司内部都在降，无论是挣50万的还是挣5万的都在降。第二，不光是朗讯，北电、马可尼也在降。从目前的情况看，降薪不失为管理工具，但是这个问题很复杂，首先要看企业的业绩，也要看市场情况。吴春波：我的观点，实际上胡总书记最近刚讲过，就是别折腾。如果企业能够保证良好发展干吗要降薪呢？不能因为别人降我们就降，当然，你活不下去了，不是降薪的问题，是准备后事的问题。曹渊勇：活不下去就先不说了，你活得下去的情况下，如果市场上都出现这种情况就值得考虑。因为包括很多大型的民营企业，但是主要还是外企参加薪酬调查的人都有这种习惯，老问别人到底怎么做，所以要看市场数据，看同行或者是竞争对手的计划。这个问题，是压力到底怎么解决，市场比较是有一定意义的。PK之二：企业绩效管理的重点，在严冬会不会变化？如果会是哪些变化？ 在经济形势尚不明朗的情况下，企业应该如何设计绩效目标？如何制定预算？曹渊勇：一定会出现变化，以业绩结果为导向会变得更加明显。大家不要奇怪，如果老板把你的业绩稍微提高了一点，不代表老板不喜欢你，因为对每个人都一样，他自己的难度也越来越高，挑战会越来越大，大家要有这个思想准备，生理上也要有准备，因为会有很多加班，包括很多时候周末要上班，心情会很压抑，以前遇到过这种情况，所以大家赶快去锻炼身体。吴春波：非常同意曹总的观点，但是，不管是冬天还是春天，onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理的主旋律永远没变，主旋律是什么？就是高绩效。任何企业，当然除了一些垄断性企业以外，我们很多企业都靠绩效、靠给顾客创造价值来取得自己生存的权利，取得自己在产业链上的位置，取得社会价值。所以，绩效管理的核心就是高绩效。对于员工来讲就是不断改进，对于企业来讲就是人均效率不断提高，这一点没有发生任何变化。冬天，可能外部绩效如同大雪封山之际粮食比较少了，更需要强化提高内部的人均效率。对一个企业来讲，可持续发展的永恒动力来自于onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源潜力的开发，来自于人均效率的持续提高，这是我们每个企业过冬最主要的内在动力和源泉。曹渊勇：不过，强调高绩效的同时，大家千万不能忽略行为，因为成体系的绩效管理会证明，做好一件事情既要看结果，也要看过程，两方面都要考虑。甚至在目前这种情况下，行为变得越来越重要。举个例子，我们有很多行为，但目前我们要特别强调一点，就是“能做”，你一定要有信心达到业绩，困难非常多，但是办法总比困难多。而且，类似的行为我们要很好地强化，最终他会对我们高绩效产生直接影响，还有就是千万不要因噎废食，要解决短期问题但不要忽略长期的问题，就像招一个高管，想省点钱要了那个能力不够的，最后却花更多钱。吴春波：我要补充的话好像我们在PK了。同意曹总的看法，高绩效包括行为也包括结果，高绩效不是单纯的机会导向，也不是机会主义。曹渊勇：英雄所见略同，严冬是HR人的机会，正好健全绩效管理。吴春波：《无间道》讲，出来混总要还的，这是规律，中国企业今天要反思我们的管理行为，反思那些浮躁的、违背基本商业规律的东西。即使迎来了春天，也可能是另外一个春天，会更理性。IBM 90年代死去活来，他回归了理性，回归了商业本质，回归了企业基本层面思考问题。我们高速成长30年，很多企业依靠中国经济的福利赚钱了，但是中国经济还能高速增长30年吗？所以，对每个企业来讲，依靠的是真功夫、核心竞争力，而不是单纯依靠一些外在的机遇。对于人力资源来讲，过去也做了好多该做和不该做的事，但是，未来怎样构建onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬、绩效等体系，提高人均效率，建立切实有效的管理体系？借用一句话送给大家：高筑墙，广收粮，缓称王。高筑墙就是守住我们成长的土地，广收粮就是提高我们的效益，缓称王就是别做那些不该做的事，别多元化了，你看多元化的企业都卖了。要耐得住寂寞，在自己擅长的领域做大、做强，可持续发展。曹渊勇：我听了非常感动，吴教授讲得非常宏观，我在企业里面做事情考虑问题比较微观，所以，我给大家三句话是微观方面的。假如现在的企业还不错，但是有一点危险，怎么在有限的成本之下提高绩效？第一，市场普降的时候也可以考虑普降。第二，提高奖金有效性，让奖金更体现绩效。设定既合理又有挑战性的目标，至于怎么和目标挂钩，具体情况具体分析。第三，考虑一下福利的结构。每个部门都在砍成本，尤其是人力资源、财务、IT这样的部门，这时候可以看一下员工福利，医疗报销不能砍，但是餐补能不能减少一点？告诉员工以后机会好了再补回来。。PK之三：有嘉宾说：根据研究，在经济衰退期间企业对员工更为宽厚，原因是质量非常重要，而质量的提高很大程度上取决于员工对组织的承诺。那么，是否在目前这种经济情况下，企业的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理应该更重视行为指标？曹渊勇：质量当然跟员工的心灵有关系。我从另外一个话题说这个事情，心理学家有这样一个调查，当一个员工被激励的时候，他的能力能够发挥80－90％；当一个员工做了好事没有被激励，是发挥20－30％的能力，很多人是混日子；而当一个员工被高效激励，他变得非常兴奋，非常愿意工作，他的潜力被激发，可能150％地发挥。所以，严冬之下让员工抱成一团热情工作，质量问题可以解决，企业内部的管理问题也会变得比较容易。所以，对激励问题尽管还是要去研究，但是可以感觉到里面的潜力非常大，方法得当的话，会给我们带来很多机会。吴春波：关于重视行为还是重视结果，我补充三点。第一，仅仅偏向行为和仅仅偏向结果都有问题，但我觉得可以短期重视行为，长期重视结果，比如月度考核关注行为，季度考核关注结果。第二，在这个冬天对员工采取什么样的基本态度，由onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化决定，是裁员、减薪，或者对员工更温柔一些？冬天来了，员工怎么骂他都不跑，这个时候你严厉一点也可以。这个企业有没有文化，我想是可以验证的：到月底也不发工资，也不讲明原因，就等着看员工的反应，员工是都跑了，还是都骂人，或者照样干活？以前没有一家企业愿意接受这样的验证，但是现在冬天来了，到恰好是验证员工是否有文化、是否认同公司的一个重要时机。第三，以绩效管理的结果为依据和onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬挂钩，这是最公正的。建立onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理、企业管理的正义，最重要的在于小人不得志，好人不受气。没有经过实证研究，我得出两个结论，第一，人很多是被累死的，绝大部分是被气死的。第二，人很少有被挖走的，绝大部分是被气走的，被那个机制、文化逼走。PK之四：目前，降薪之外还能做什么？如果大家都降薪，怎么降低成本？怎么提高生产力？ 怎么非金钱方面的激励来激发员工提高生产力？ 吴春波：除了降薪，还要关注我们的客户、流程、培训、绩效、组织和企业文化建设。华为的任总有一句话，说企业家不是人，他违背了人最基本的个性，为什么？发展好的时候不能高兴，要乐也是偷着乐，发展遭遇冬天的时候，反而要兴奋起来。《战争论》还有句话说，将领的作用就是当战争打得一塌糊涂的时候，登高一望能为士兵指明前进的方向，用内心之火，为下属照明前方的道路。这个时候，其实心态、心智最关键。从现实讲，这个考验对每个企业都是公平的，和人的成长需要经历一些坎坷一样，企业遭遇冬天也是一次成长机会。曹渊勇：我讲一个比较治本的办法，还是组织设计的问题。比如有的企业原来层次太多，现在能不能考虑去掉一层几层？这时理由是很充分的。当然，随之会工作量增加，原来一个管五个变成管八个，没有办法，HR有时候需要用比较残酷的招。还有就是感染直线经理起模范带头作用，从自己的薪酬福利着手降低企业成本。不通过调整薪酬福利，也可以用别的办法，包括末位淘汰。原来淘汰5％，现在让更多的人达不到，淘汰10％。很多企业用这个办法，也有效，很多人离开了，公司成本也没有增加。其实这是短期和长期的问题，留下的人才更重要，一个对企业丧失信心、得不到激励的人，他有多少感情和能力可以发挥出来？我本人是旗帜鲜明地反对变相扣工资、扣奖金和变相裁员。要让留下的人觉得公司标准透明和公平，这时不能完全站在老板的立场，无论因为什么原因导致企业业绩不好，HR的人也会觉得自己并不成功。PK之五：员工薪酬福利调整有什么技巧，在降低福利同时不降低员工的积极性？ 曹渊勇：尽管我们是PK，但是我们有很多共同的理念，比如别在这个时候瞎折腾，onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬比起任何东西都是不能瞎折腾的。比如原来工资70％、奖金30％，我们要变成对半分，这里面会有很多问题要解决，而且还会有负作用。所以，我刚才讲增加奖金的有效性，而且既要体现个人业绩，还要体现团队业绩，可能以前个人和团队业绩各占一半，或许这个时候把团队部分变大一些，不要担心员工个人会不会偷懒，因为大家压力都很大。福利方面属于锦上添花的东西，跟大家把话讲明白之后还是可以操作的，所以沟通也很重要，不要偷偷摸摸的，突然做一个改变。总体的建议是不要伤筋动骨、彻底的变革，薪酬福利还有一个市场比较问题，不能跟其他公司差异太大，最后让你的优秀人才流失。吴春波：我接着曹总讲，现在我讲点微观的。薪酬是刚性的、平均化的，缺乏激励性。在中国有两类企业，一类企业是低工资高福利，员工每天下班都拎着包回家，今天一个洗发水，明天一个水果，他迎合了员工的小实惠的低情调。但是，福利有一个特点：只能增不能减，要平均化的。另外一类企业是低福利高工资。未来福利有两个出路，第一是社会化，第二薪酬化、货币化。从中国来讲，我们很多企业，尤其国有企业发了很多莫名其妙的福利，而且还没有激励性。国外一些企业福利很高，比如IBM，但IBM是百年老店，涨工资也要交税，所以通过福利的方式解决。新创业的公司，其薪酬结构都是低福利、高薪酬、高激励。如果我们想削减福利，先去掉那些莫名其妙的福利，比如安徽一个企业一年发12个月的取暖费，因为北京有取暖费。问题是安徽有暖气可取吗？但是减之前，要考虑对于氛围、积极性的影响，还是要沟通。PK之六：针对研发人员，如何有效实现基本工资比例降低，考核工资比例增加？ 说服老板为员工加薪有效方法是什么？曹渊勇：增加onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效工资，首先法律上要搞懂，其次是要考虑到员工的心态，不能有太大的波动，可以设置一个过渡期，对于管理员工的士气会有一定帮助。和老板沟通，还是从绩效导向来说。先看看权威机构的一些调查结果，看其他企业是怎么做的。然后做一个小范围的调查，找同五六家行业做一个小范围调查，得出薪酬结果。最后一部分是历史数据，如前两年员工流失率、流失的原因分析，如果得出结论，你的的薪酬偏低，并已经影响到人员保留，再降薪老板肯定需要权衡。所以，没有必要一定动特别小的脑筋，或者是非常短期的行为，宏观、微观的一些数据的，和一些感性的东西综合起来用，如在老板心情比较好的时候，你有可能说服他。吴春波：我补充一点，怎么调整绩效相关的这块，应该稳住水平，在增量上做变化，不是通过加这块、减那块的方式进行。PK之七：这个时候从零开始推进绩效管理，是不是很好的机遇？与员工沟通强制比例分布时应注意哪些？曹渊勇：这个时候强调绩效文化，员工和老板都会同意，是很好的时机。第二个问题，从法律角度来说，如果员工没有办法胜任工作，这个沟通很容易，如果员工明明完成了工作，而你说别人比你更高，这个是公司的决定，这个时候我建议做双向沟通，协商解除，按照现在的法律给予补偿，不愿意多给的话，承诺将来的职业生涯发展，或者是将来有机会重新考虑等。也就是说首先要合法，其次要注意技巧。吴春波：冬天推销绩效管理是个好机遇，这是一句自我安慰的话，早该推行了，才想起来？对于强制分布的问题，是不得已而为之，不能把绩效管理寄希望于管理着的良心，如果没有强制比例，你能相信考核者按照真实情况确定员工考核档次吗？我不相信。所以强制比例分布还要保留。放弃了这个基本机制，也可能有问题。我们看国有企业平时不裁人，最后大家一块上街。我们是细水长流，还是大家一块上街，我们要做出一个选择。怎样使强制比例分布能够负作用最小？问题在于我们这个ABCD怎么出来的，很多公司是人比人，我们要回归绩效管理的基本原则，就是个人绩效承诺目标和绩效实际对比，这样才能真正使我们ABCD分布体现公正性，员工才能心服口服。一个员工短期内不能胜任工作，我们可以给他培训的机会，给他换岗的机会，给他做耐心细致政治思想工作，一个员工如果一年都达不到绩效标准要求，我认为不杀不足以平民愤，因为他成为剥削者了，剥削全体员工的劳动。市场经济不相信眼泪，企业不同情弱者，弱者由政府同情。我不主张企业大量裁员，但是我认为对那些长期达不到绩效要求的员工，必须保持这个压力机制，这样才能够真正显示我们企业的正义。
