爱华网美国的问题是金融出了问题，中国的危机和美国的危机是不同根的。佛教上讲因缘果的关系，有因、有缘、才有果。中国企业最严峻的挑战还是在制造业上，这是中国的根。这就谈到了内需问题，中国的中小制造业不能翻身的话，解决不了根本问题。蒙代尔先生说发消费券，如果发完了以后中国的制造业还出不来的话，这钱也就没了。根本问题是就业，但是我们的4万亿投的是大企业，小企业怎么办？中小企业还是奄奄一息。如果有90%就业的中小企业不能改善的话，大企业就是确保不裁员而且扩大就业，可还是有那么多的大学生，他们90%还得去中小企业，解决不了这个问题。中小企业最大的特点是不规范和灵活，如果让它像大企业那样去管理，它肯定不行。正好危机期间我去了一趟日本。日本企业的倒闭率也是在20%左右，倒的都是制造企业和劳动密集型企业。真正日子过得很好的，是有核心技术、核心产品的企业。核心技术、核心产品在这个时候是真正保暖的。我写了一篇文章，我说在严冬季节要讲学习，学习“老三篇”，第一篇是《论持久战》，那是1938年毛泽东写的，要看到持久性。第二篇是1944年郭沫若写的《甲申三百年祭》，在美国出问题的时候要看到其他的问题。第三篇是《矛盾论》，要在里面找到我们的商机。组织管理是理出来的□ 张成林aihuau.com所谓的组织管理，组织是对人的管理，不是管出来的，是理出来的。我们过去是在管，管往往是从泰勒开始，管人、管物、管生产线，和人本的东西没有关系。一个日本朋友认为，西方的管，管来管去，管到现在是次贷危机，管到最高境界了。没有找到终极的理在哪儿，没有理，就是管。他引入了系统思考的新理念，人在思考不是一个人在思考，大家一起在思考。所以是组织的，或者是团队一起在思考。我跟彼得·圣吉这位大师有着多年的合作。他对中国的文化非常感兴趣，我在西方呆了很多年，对于西方文化也情有独钟。五项修炼的第五项是系统思考。前面的几项修炼是心智模式的修炼、自我超越的修炼、团队实践的修炼等等，这些修炼都能在东方文化当中找到很多对应的东西，所以我们到南怀瑾老人那里挖掘一些东西。其实应对危机最简单的办法就是回到人最的朴素的东西上来。管来管去最后肯定要走到危机，所以所谓的长久，想的首先是人，是长久，不仅仅是物。所谓组织管理学的突破，彼得·圣吉第一次系统地引入了人本的东西，如果中国的管理要想有自己的东西，自己要有根基，找出自己的理、自己的组织地、自己服务的对象，而不是简单的打工赚钱，以钱为目的。互动提问提问：过去大家都认为多元化的企业不是最合适的模式，但是现在发生了经济危机，是不是感觉多元化的企业更有机会，更有活力？祝慧烨：在变革和动荡时期，哪些东西应该是守住的？哪些内功是应该做的？在这个动荡时期，新规则产生的可能性，这是决策者应该考虑的更广阔的视野。我们跟美国的问题完全不一样。我们该创新的，该改革的还要继续改革、该改制的还要继续改制，该做创新准备的还要继续做创新准备。对于金融本身也是这样，所以即使是多元化本身也应该是分层的，到底做什么样的选择，是企业的决策者对企业外部环境和企业内功的全面判断。傅强：也可以总结出这么一句话：在动荡的时期抱元守一更重要，在稳定的时期反而要思变。提问：我看了《下一代企业》这本书，下一代的具体含义是什么样？您认为未来中国会不会出现微软、三星这样跨国性的大企业？何帆：过去在中国没有出现微软、三星这样的大企业，但是未来很有可能有。所谓的下一代企业有两个含义，一个含义是未来的产业，一个是未来的企业。过去的企业大多数是制造企业，未来新兴的企业很多是在服务行业，另外有一些政府垄断的行业可能会被开放。还有一些是随着IT技术慢慢发展出来的专门做商务外包的企业。日本的企业是在20世纪80年代和90年代突然变成了有竞争性的企业。那时候是日元升值，油价已经不再廉价。恰恰是由于当时日本出现了像中国现在遇到的这些问题，逼得日本企业必须往上走，改善产品质量，包括“走出去”，才会出现之后真正具有全球竞争力的企业。所以我们对下一代企业也是有这个祝愿，中国企业该毕业了，我们应该能够做到。
提问：经济学研究最根本的问题是资源的有效配置，当我们看到危机的时候，大家更多研讨的是怎么增长，怎么保GDP。但是现在全球这么多人，人和资源和环境有这么大的冲突，单一考虑增长会加大这之间的矛盾，违背了我们最根本的和平、和谐的生活，怎么看待这个问题？李晨晔：中国经济结构调整的要求非常高，挑战也非常大。从这个方向来看，也有这样一个议题，美国下一轮科技创新的方向究竟在哪里。其实从目前的情况来看，美国的下一轮科技创新方向一定是在可持续的相关技术服务方向上。我们现在谈中国企业的过冬，如果我们把中国的经济结构调整作为一个必然的现实，其实最大的机会也可能就是在可持续的相关技术创新上、产品的创新上和服务的创新上。资源的重新组合和分配，恐怕恰恰是由企业和政府在这个方向上的合作才能够完成的。
