爱华网曾经读过一篇报道，让人忍俊不禁。报道说某单位为了防止腐败，树立良好职业形象，设立了奖励优秀的指标：拒贿次数。意思是说，谁拒贿的次数多，谁优秀。对此，我从管理机理上思考，发现该指标会产生这样一种奇怪而荒谬的结果：比如该单位有两个人，一个向来一身正气，廉洁自律，所以没人向其行贿，因而也就无从谈起拒贿了；另一个人，向来以无原则的贪婪为口碑，在大量行贿者面前因嫌行贿不足而拒绝过几次，反而成为这个单位的反腐英雄。也许有人说我是以小人之心度君子之腹，是自己的阴暗心理在作怪。但如今的社会现实是，大量贪得无厌的“君子”确实存在。所以，作为管理机制或制度的制订者一定要明白，制订制度时应将人性假想得恶劣复杂一些，这样才不会有漏洞。制度或机制约束的对象往往正是那些不遵守制度和道德规范的少数人。这篇报道也让我想起最近一次给一个以某上市大公司的中高层管理者为主的EMBA班讲课时关于KPI（Key Performance Indicators，关键onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效指标）争议的情形。该公司属全球500强企业，因其相对垄断地位，所以日子过得滋润。但由于其相对国有控制特性，其上司对公司发展关心短期有展示性指标胜过关心公司长期健康发展，正如前些年各级政府对GDP的关注一样，因为这些指标容易显示政绩和得到提拔重用。所以，换一任领导，就有一圈KPI指标的提升和翻新，一级一级传下来，KPI指标名目繁多，且一级一级加码，使得直接面向客户的子分公司和员工整日忙于应付各种各样的KPI指标，而往往忽视了真正亲近于客户，为客户和质量着想，为企业长期健康发展而努力。结果，不仅客户不满，而且包括管理者在内的各层员工也都怨言四起。于是有人会问，KPI一级级分解下来，只要完成得好，就一定能促进企业发展，怎么会影响到企业形象甚至长期健康发展呢？难道KPI有问题？不错！管理中常见的现象就是“指标不等于目标”！问题出在以下几个方面：一是面对快变的环境和复杂的管理问题，领导者和管理者的认知有限，不能清晰确定做哪些事情、做到什么程度才可有效实现企业的愿景和使命，所以目标和指标的设立有盲目性，特别是在分解的过程中，利用分析哲学，将整体分解成部分，再分解成各种各样的指标，最后达到的整体结果根本无法保证事先构思的整体效果，不仅做不到部分之和大于整体，往往是各部门、各人只顾完成各自的指标，忽视甚至背离了整体目标；二是领导者和管理者的短期行为加剧了其关注有展示性的各类指标胜过对组织长期健康发展的关注，这是人性和领导选拔机制导致的全球现象，只不过在我们目前浮躁社会环境和机制下更显严重罢了；三是许多领导者或管理者对这种“指标不等于目标”没有意识或缺乏必要的基本管理原理和知识，只知道像驴推磨一样，只要驴在走，我们在勤奋努力做事，就有结果或就是好的管理，却不知把驴绑在牛尾巴上与绑在牛鼻子上，结果是完全不同的。员工的KPI如何与本部门的KPI联系，本部门的KPI如何与本部门的目标联系，本部门的目标如何与整体的KPI联系，整体的KPI如何与整体的目标联系，整体的目标如何与组织或企业的愿景和使命联系，是一个非常值得关注的问题。如果每个员工在完成自己的KPI时能清晰地感觉到自己对组织或企业的目标、愿景和使命的实现的贡献是什么，不仅可以保证管理的整体性，而且可以极大地调动员工的积极性并使员工充满成就感。
那么，如何使这些KPI、目标、使命、愿景成为一个整体呢？人类认知有限性是我们的最大障碍，我们不能用KPI将各级的管理者和员工的手脚捆死，应该给他们留有一定空间和余地，发挥他们的聪明才智以及创造性和应变能力，因为身处第一线的员工和管理者，在局部危急关头和具体问题上最清楚该做什么。与此同时，对主要KPI和目标，要像制订企业其他流程一样，从上到下、从下到上要有清晰的分解和整合流程，以保证每个KPI都能对应和整合到企业发展的目标上，并使企业阶段目标与企业使命和愿景一致。
