爱华网生产环节本身的精细管理和整体产业链管理粗放造成了整体成本的上升，如果缺乏这种意识，打赢“成本战”可能是一个不可完成的任务参会嘉宾—— aihuau.com贾新光 汽车行业资深专家张之雄 北京汽车工业控股有限责任公司管理研究院负责人冯 建 庞大汽贸集团副总经理钟 师 汽车行业资深分析师程 宁 北京华泰昌汽车贸易有限公司执行董事 主持人：智囊传媒总裁 傅 强 策划人：《新智囊》副主编 赵 敏 2008年的一场金融海啸，首先影响到了全球的汽车行业，四大汽车公司猛然失去往日的气势，纷纷寻找突围和自救之路。对于正处于上升时期的中国汽车产业，在这个大气候下也未能独善其身。近日国务院常务会议审议并原则通过汽车产业和钢铁产业调整振兴规划的精神。加快汽车产业调整和振兴，除了必要、积极的消费政策，加强自主创新之外，也要转换视角，从自身的管理要效益，形成新的竞争优势。我们看到，过冬季节“成本管理”成为重中之重，在号称利润越来越薄的汽车行业，如何打赢“成本战”成为一个关键。在 2008财政年度中，丰田出现了自 1941年开始公布年度收益以来首次年度营业亏损。有分析说，这亏损的背后是丰田生产方式的漏洞——“丰田生产方式减少的所谓浪费都是零部件和半成品，但是对于销售商们堆积如山的汽车库存全是见怪不怪。”丰田公司是在销售商下订单之后才进行生产，从理论上汽车库存为零，但事实上，导致丰田业绩急剧下滑的很大一部分原因就在于其零库存上。精益生产一直被奉为汽车业界乃至其他行业生产型企业学习和效仿的管理经典。其管理效应造就了丰田神话。当精益管理遇到了全新世界的现实问题，我们如何看待精益管理和成本之间的关系？生产环节本身的精细和整体产业链管理的粗放造成了整体成本的上升，如果缺乏这种意识，汽车业要想打赢“成本战”可能是一个不可完成的任务。解决成本问题从企业自身来讲有三个方面，一个是裁员、减薪；一个是自身提高生产效率（缩短流程、减少生产时间等等）；再一个就是创新。解决成本问题从企业自身管理延伸开来，还涉及到整个企业依存的环境，比如产业链的每一个环节，这已经成为未来企业生存和发展的一个必要的关注点。不能就成本谈成本，同样适用于汽车产业。不能局限于生产成本管理，而忽视了对生产经营全过程的管理。一个企业就是一个系统，成本管理肯定会牵涉到其中的每一个方面。傅强：我们讨论这个话题有这样几个背景。一个是国家的政策导向，国务院最近批准通过通过了汽车产业振兴计划，还有一个背景是跟现在的“过冬”有关系，这个“寒冬”对汽车业的各个环节到底有什么样的影响。第三个背景是，本期我们所研究企业的成本管理问题。近期大家频频看到工厂关闭以及裁员的消息，企业都在做控制成本的事情。同时也会有不同的声音出来反思，比如说前段时间我们也看到，丰田一方面当了行业老大，一方面业绩下滑得非常严重。国外有分析机构认为是丰田误读了自己的精益管理，自己的零库存实际上是把大量的库存放到了经销商那里。那么现在的汽车企业是否需要认真考虑整个生态系统和整个产业链条的问题？本次沙龙想听听各位嘉宾的看法，汽车行业目前到底是一个什么样的状况？到底有没有受到本次经济周期的影响？对于这个行业来讲最关键的环节，比如说在成本、运行的环节上哪些方面最值得关注？世界汽车业前途未卜贾新光：汽车工业下一步怎么办？这是一个大问号。首先“6＋3”的体制已经崩溃，这个崩溃主要还是因为美国三大汽车巨头崩溃后留下了一大堆问题。通用最后留了4个品牌，甩掉了三四个品牌，通用自己做的唯一一个品牌现在也不行了。欧宝的未来并不明晰，包括福特和沃尔沃。这些往日的汽车巨头现在相当于是在“卖儿卖女”了。其次，丰田成为行业第一以后不知所措，下一步怎么办？丰田一直是属于跟随战略，通用倒下了突然就没有了目标。丰田绝对起不到通用的作用，通用毕竟是可以引领世界汽车的。去年大众在大公司里面是业绩最好的。德国的工艺、技术、品质突出，显现出德国在汽车工业的优势和它的底蕴。现在从世界上看车型都得在欧洲做，意大利已经成了全球的基地，美国是出技术的。所以世界汽车工业都不希望通用、福特倒掉，这两位就是公子哥，必须要让他们玩，这样别家的才能跟着玩。所以通用、福特还会存在，还会让他们做烧钱的事。就丰田来看，亚洲的汽车工业当不了领头羊。这个格局里面中国是什么地位？中国是将来真正要成为制造中心的。现在本田做的试验就是它在广州开发区的那个工厂。那个厂每年有三四万辆出口到欧洲。本田发现欧洲人对中国造的本田车不太认可，它现在要改变这个观念。等到大家认了，日本造的本田车和中国造的本田车是一样的，以后它就可能把欧洲和美国的工厂缩到中国，这是一种模式。第二种模式是中国就是市场，就在中国造车。第三种是零部件转到中国来做。中国既然是制造中心，也就是成本中心。中国的成本低表现在工人工资低、福利低，这是没有办法的。这次经济危机确实也把丰田的增长方式暴露出来了，丰田这几年折腾得太快。丰田的生产方式更多的是一种思维方式。怎么降成本当年也有一些方法，但最主要的方法就是硬指标，比如明年的产量要提高一倍，但是人和设备不能提高一倍。很多时候办法就是逼出来的。另外暴露的是大公司病。防治大公司病，韦尔奇和IBM用的是扁平化管理，这个路子是对的。经济规模和成本也有关系。过去降成本都是靠大规模生产来摊薄，比如说开发平台、采购。现在这个问题已经到了一个节点，理论上不可能再出年产1000万辆车的公司了。小一点的公司怎么生存？过去靠规模来降成本已经走到头了。张之雄：贾先生对世界汽车格局的分析使我想起了一句话：一夜可以出一个暴发户，一夜出不了一个贵族。德国就是研发和工艺的模板，你赶不上他。当时丰田看到无法跟着美国几大汽车的路子走，于是另辟蹊径，现在走到了第一的位置。但为什么现在它成领头羊的时候却茫然了？因为它的文化积淀没到。丰田尚且如此，何况韩国现代，更何况中国？刚才说到国产汽车，其设计的第一个车型不行，第二个车型成功了，第三个又不行了，这就是偶然因素。德国大众就不会出现这种情况。简单来讲，无论是韩国还是中国，现在充其量就是暴发户，你可以一夜暴发，但是绝对成为不了贵族，贵族是德国、美国，再往下是日本。中国汽车业还不太冷傅强：相对于全球的汽车格局，中国越来越成为制造中心和成本中心，而其中很突出的一个问题就是各方面的成本都在上升。中国现在是外忧内患。中国如果说是制造中心，也就是成本中心，成本方面的优势我们还存在不存在？尤其是在这个冬天，现在的环境下，这是不是一个关键环节？如果优势尚在的话，在哪些方面？如果不在的话，有哪些方法可以保住自己的公司和企业还可以继续发展？冯建：我们主要做商用车、轿车和微型车的销售。从我这块来说，去年上半年整体汽车销售都很好，商用车去年上半年销售很火，欧Ⅱ变欧Ⅲ的时候是一个转折点，正好赶上了奥运会。奥运会期间限制运输，销量下来以后就一蹶不振。预估重卡真正要恢复还是要到今年的5、6月份。轻卡起来得会快一点，这和农村的政策有关系，10%的补贴让农民有了积极性。很难讲能否恢复到去年最火的时候，但恢复到60%—70%是有可能的。相信商用车下半年会好起来。微型车从去年11、12月份销量开始就上去了。金融危机没有影响小微型车，今年1月份甚至经常脱销。轿车最惨的是去年9月—11月，去年12月份一下又起来了，又开始脱销，特别是小排量车。本次政策一出台就引发半抢购性质的购买。目前华北地区掌握的这些品牌，包括现代、丰田、尼桑、大众都卖得非常好。油价下来的有利条件也促进了销售。目前来看还没有摔下来的趋势。中级轿车没有那么火，总体来看还可以。总之，今年的汽车市场不会比去年差太多，今年1月份这么火爆，估计3、4月份跌下来，但是后面的市场还会带起来。程宁：汽车销售从去年10月份国外形势发生变化以后是有影响的，当时的判断是11、12月份没有问题，我们判断出问题的时间应该是在2009年，包括我们也想了很多最坏的打算。但是进入2009年，至少从我们做的日产系列汽车来看，到现在还看不到销量受到影响，但对后面的影响还是有很大的不确定性。比如现在我就很难预测3月份是什么样子。张之雄：美国次贷危机由虚拟经济最后向实体经济危机转变的时候首当其冲的是汽车，因为美国人是信贷买车。中国大部分是攒钱买车，所以对于中国汽车的冲击不是很大。这是两个国家不同的消费理念导致面对经济危机的冲击有不同的结果。受使用成本的影响，油价下来了，税也下来了，这两个月中国汽车销售很火爆，中国人说我愿意买，我兜里有钱。钟师：这就是中国汽车厂家的福气。而主要靠贷款销售的中国房子和美国的汽车就有一点类似。傅强：这说明中国的汽车业还不太冷，趁着老百姓兜里还有钱，趁着还有机会，还有时间，用心去考虑未来的发展。加深服务也好，抱团也好，可以探讨各种模式以及各种方式的创新。现在这个水还没有彻底冻成冰，千万别大意了，万一哪天真冻成冰了也就来不及了。
成本空间知多少冯建：现在的汽车市场还可以，还有价格空间，所以经销商的利润还算可以。从中等品牌上看，中高端车的成本还有空间，低端车的空间相对较小。高端车不需要太大的量，挣的是服务利润，单车利润。中国高端消费已经形成了，奔驰车高5万低2万的价格浮动对销售没有太大影响，这个利润是很容易挣的。 以前我在厂家做的时候总是想经销商应该怎么干。但是现在做了经销商觉得其实经销商也很难。单区、单店搞一个品牌成功率很低。但我发现，要是能做一个网络建几个店，或者跨地区建几个店就会好得多。比如说保险可以统一，三家店和一家店在价格方面的竞争力也不一样，服务和维修的区域也会扩大，后服务的利润就可以轻松赚到，人的成本也相对降低，另外就是融资成本降低了。所以整体都会降低成本，获得利润，并且管理也相对集中。国内几家大经销集团都开始按照这个思路有了一些动作：加大管理整合，进行品牌整合。国美电器、苏宁电器或许是以后汽车销售的榜样。原来我在厂家的时候最反对这种模式，觉得客大欺主。现在做了经销商发现，离消费者的意愿越近在市场中也越容易有话语权。贾新光：国外所谓的成本杀手，最常见的方法就是砍经销商。但是经销商生存不下去也就不会跟厂家玩了。经销商主要还是库存问题，这也是汽车厂商和经销商之间博弈的一个关键部分。厂家压货，经销商接与不接？理想的方式在每个大区搞一个装备厂，还有一种办法是搞中转库。中转库是经销商承受不了那么多库存，你给他贷款，替厂家做周转。其实厂家做周转也可以，金融公司就是做这个的，金融公司和销售公司把这个事做明白，经销商就没有后顾之忧。也就是说从供应链的环节开始压缩成本。张之雄：对于一个企业来讲，成本有三个不同层面的概念：企业战略管理成本。当一个企业进行战略扩张或者进行战略决策的时候，首先要考虑到战略项目的投资回报能力。实际上此次经济危机中汽车行业有很多企业出现严重问题都是近些年来的投资失控，而并非是因为经济危机所引起，是雪上加霜而已。美国克莱斯勒一开始在亚洲市场失败了，后来索性放弃了亚洲市场专门做北美市场。但因为北美的市场量足够了，亚洲新兴市场又没有做，所以克莱斯勒今天的局面是必然的，只不过经济危机加快了这个速度。其次是对战略项目制订阶段的成本思考。把项目投出去了要琢磨能赚多少钱。第三就是投资成本管理。第四是风险控制能力，是战略项目在实施过程中的思考。战略项目实施的时候风险控制能力失控对于企业是灭顶之灾。
