爱华网在上一期文章中介绍了当前中国制造型企业所面临形势，危机之下只有通过企业自身的变革才能生存下来，中国制造企业究竟该如何自救呢？上期文章着重阐述了第一项自救措施：创造现金流——降低资金占用、加快资金周转的有效方法，创造现金流是中国制造业在经济危机下生存下来的前提条件，而要想真正赢得这场战争则需要时刻牢记“质量是企业的生命”。 第二把火： “以质量赢市场”——快速提升产品质量的有效方法 在消费者对产品质量要求越来越严格的今天，快速提升产品质量已经是危机中的企业必须要面对的问题，自动化缺陷控制和全员参与质量管理两种方法或许可以为摸索中的制造企业指明一条道路。 在上世纪50年代那场经济危机中，丰田公司不仅认识到了提升生产效率、降低浪费的重要性，更将“质量就是企业生命”这句话深深的植入到企业的基因之中。经济危机对企业来说既是危机同时又是机遇，因为此时的行业正面临着重新洗牌，而作为企业生命线的产品质量将在这次洗牌中起到关键作用。很多企业由于资金链的限制，在遇到危机时首先想到的是在产品上偷工减料降低成本，而最终这些企业只能自食恶果，被市场淘汰。丰田公司在遇到危机时就意识到了这一点，他们建立了严格的全面质量管理体系，丰田的产品在任何一道工序中出现了不合格，都要被立即解决。最后再做一个二次检查，在任何环节上都不接受、不制造、不传递有问题的产品。 产品质量问题一直是制约中国制造企业进一步成长的瓶颈，产品质量由多方面因素决定着（图1），包括产品设计、外部供应商提供的零部件、内部生产和装配的能力、企业管理等。企业要生存、要发展的关键问题之一就是能否让其生产出的产品使顾客达到满意。据调查显示，在那些对产品质量不满的顾客当中，只有4%的顾客会向公司投诉，96%的不满意顾客并不会采取投诉的行动，但他们会将自己的不满告诉16-20个人。从这个意义上来说，如果顾客对产品不满，实际上他们不投诉比投诉更可怕，因为这样将会严重地影响到公司的形象和口碑。所以企业要严把质量关，不让一件问题产品流出。
aihuau.com正略钧策凭借长期对丰田精益思想的研究和咨询实践经验总结出一整套的措施以应对企业产品质量方面遇到的问题。精益思想强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。企业应从两方面着手提高产品质量，首先是实行自动化缺陷控制；其次是是倡导全员参与质量管理，生产线员工须加强质量过程控制，对产品质量起关键作用的工序设立质量控制点，在产品生产过程中彻底实施不合格的产品不接收、不制造不合格品、不向下工序流转不合格品的“三不流转”的原则，并将业务水平出色的员工组成独立的QC小组，负责攻克产品质量问题中的重点和难点。通过实施这些措施，中国制造型企业的产品质量将得到大幅提高，产品在市场中的竞争力也会较以往显著上升。 (一) 自动化缺陷控制 自动化是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置（即通常所谓的三异处理：异常情况的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警）。在一条先进的流水线中，若操作工少拧一道螺丝，在流水线将缺陷产品传送到为计算生产节拍而划定的黄线时，将会出现红灯闪烁、警笛长鸣，进而整个生产线停止的现象，直到补上那道螺丝、问题解除，生产线才重新恢复运转。先进的流水线加上拉绳、按灯，将会使失误降低到最小，往往精密的流水线自检需依赖于发达而先进的IT系统的支撑，而无论是先进的生产线或者是IT系统它的投入都将是不菲的，在当前的经济环境下都是不宜采用的。在专家的辅助下，通过对生产线设置一些可用低成本实现的防错和纠错装置，将在很短的时间提升企业的产品质量。下面介绍几种简易的装置供企业参考： 1. 防错装置 当前工序制造出不良品，若在后工序继续加工，只能造成重复浪费，并将影响最终产品的品质。为了防止前工序的不良品流入到下道工序，可以在下道工序设置一个防错系统。根据前工序制造的工件的各种特性，在下工序的操作台上用限位开关设定工件的大小和形状等特性，若前工序工件出现不良，将无法触动该限位开关，下道工序将不会对不良品继续加工。 2. 设置限位装置 在流水线上，每个工位都有其自身的节拍，工人需要在自己的工位上在该节拍内完成工作。当因为出现品质不合格或作业延误而无法完成本道工序的工作时，员工往往要离开本工位的区域，以完成本道工序。但是他一人的离开将形成一系列的连锁反应，在短时间内影响整条生产线的正常工作，造成整条生产线的工作延误和品质不良。 企业可以设置一些简单的装置解决上述问题，例如，将该工位需要使用的工具悬挂在操作工位正上方，同时将连接线的长度设定为工人在操作范围内可以达到的地方，当出现工人离开工位的情况时，工具连接线的长度将限制工人的活动范围，从而强制工人在节拍内完成工作。若本道工序的产品未被完成，则该产品不可以传到下序的，因此还要在作业区域的边缘设定生产线停止按钮，一旦在设定的节拍内无法完成工作，工人需立刻按钮将生产线停止，这样，管理者就会快速发现异常，从而制定措施，防止类似事件再发生。 3. 防漏装置 在成品包装线上往往要将说明书，合格证，易损件、附件等物品装入包装箱中，而工人会经常出现漏装的失误，从而影响公司的形象和顾客的满意度。为了防止操作人员出现漏装的现象，可以将各部件分类放入到不同的收容箱内，在收容箱前设置一个电子装置，操作工依次取出不同的物品时，每次都需经过改电子装置发货箱的限位挡块才可以移开，从而防止漏装的失误再次出现。 (二) 全员参与质量管理 正略钧策经过多年的精益生产实践发现，质量的提升重在培养每位员工的质量意识，每一道工序都须注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。全员参与质量管理主要分为两部分，第一是全员把关，第二是将业务水平出色的员工组成独立的QC小组，负责攻克产品质量问题中的重点和难点。 1. 全员把关 丰田公司认为全面质量管理要求每一个人都对产品质量负有责任，及时发现质量问题，并把问题解决于发源地。也就是说，生产线上的每名员工均有责任及时发现质量问题并寻找其根源，不让任何因质量缺陷的加工件进入下一工序。从对原材料的严格把关直到产品装箱，整个过程都要求全员把关。在实际推行精益生产时若某个工位的工人有自身无法解决的问题，可以拉绳或者按灯，此时音乐声响起，立刻就会有小组长或者工段长上来帮助解决，拉绳和按灯则是典型地丰田生产方式。 通过全员把关的形式，不仅可以提升员工的质量意识、和对公司的责任心，同时也会减少检验人员的数量，在一定程度上将降低公司的人力成本。全员把关的实施需要员工经过系统的培训，培训内容包括思想观念、管理方法和操作技术三方面。通过培训让员工形成质量至上的观念，并对各工位易出现的问题和将会对其他工位的影响有一个系统的认识。 2. 成立质量管理小组（QC） 质量管理小组（QC）的概念是由日本质量管理专家石川馨提出来，它是精益生产推行全面质量管理的一个重要组成部分，也是现场改善的最为活跃的因素。成立该小组的主要目的是可以将企业中专业技能强的工人集中起来一起攻克对于企业影响较大的质量问题。质量小组除了有助于解决质量难题外，也可以将各工位的优秀员工更加直接和紧密地联系起来，形成一股核心力量，他们将肩负起企业产品质量整体提升的重担。 国内很多企业都曾经尝试过推行质量管理小组，但是没有成功的案例，这其中因素很多，第一是领导的重视程度不够；第二是没有一套科学的方法论和运行机制作为支撑；第三没有一个外部专家带领开展该活动。质量管理小组可以说对企业有百利而无一害，企业可以从该小组的研究成果中获得巨大利益，而该小组的运行首先需要得到高层领导的支持，这种支持包括精神和物质两个层面。其次，企业需要建立一套机制，包括小组的人员构成、活动的举行时间、讨论方式和每次讨论的话题（话题需要通过系统的整理和汇总，找出影响企业最大的质量问题）、奖励机制等。最后企业需要寻找一位专业经验丰富的外部专家引领小组活动的展开。 按照上述的方式某机械制造类的股份公司从06年开始始终坚持开展QC活动，从产品定置、标识摆放、检测工具、油管清洁度、吊装保护、气割件、焊接实物质量看板等项目一路改善下来。到08年该公司产品的检验合格率在原有基础上提升了20%。 通过这一步整改的实施，可以明显感受到企业的产品质量在显著提高，根据笔者在项目中的统计，在实施了这一步骤后，产品一次检验合格率可以提升30%-60%，当然这有赖于企业高层的决心和基层员工的配合。在经济危机中，产品质量是一把击败竞争对手的利剑，质量的提升不但会使企业度过危机，更会带来一个更为长远的发展。
