爱华网2008年无疑是崩塌之年，无论是物质还是精神。我曾经在南京阅江楼上眺望长江，不由地想起当年毛主席指挥“百万雄师过大江”。如果我们近距离观察，镜头中不时有战士中枪倒下，不时有小木船灰飞烟灭。但是，如果我们置身远方，听不见炮声隆隆，看不见血流成河，那么所有个体的牺牲不过是“打过长江去”大战略的必要成本。战略转型是要付出成本的。从数量型经济向质量型经济转型，对中国无数中小企业来说，也是一次“百万雄师过大江”。悲观的经济学家断言中国98％的中小企业集中在高能耗、劳动密集型领域，它们根本无力转型，这种预言听起来像是诅咒。听多了这种“嗡嗡声”，我们有必要重读经典。比如迈克尔8226;波特的《国家竞争优势》，其中有“八国案例”，我最感兴趣的是“日本的崛起”和“锋芒初露新兴的韩国”。波特在这两个案例中有许多警句，比如“人比形势强”、“不遗余力追求技术”、“后天优于先天”、“杜绝文盲”、“练就一身好本事”、“内外销兼顾”、“人弃我取”等等。毛主席曾经说过：“我们应当告诉干部，告诉广大群众：有进有退，主要还是进，但不是直线前进，而是波浪式的前进。”谁说不是呢？大至国家，小至企业，谁又能永远直线前进呢？我长期感兴趣的课题是“通过中国历史研究组织的成长战略和竞争战略”，这种研究得以成立的逻辑前提在于“一以贯之”的中国文化精髓，比如儒家讲“修身、齐家、治国、平天下”，其间的尺度越来越放大，但它们却是内在统一的；再比如中医讲“上医治国，中医治人，下医治病”，其间也有不同的尺度和着眼点，但它们同样是内在统一的。因为视角和思维方式的不同，中国式管理的研究显示出与西方管理学不同的特点，比如这种研究的中心是人。当一个人细心地读完《史记》、《资治通鉴》等历史典籍以后，事实上已经在“成功人士”扎堆的地方阅人无数了。当我们越把一个经济行为，一个中小企业主的决策理解成一个理性行为的时候，我们越有可能迷惑不解。我以咨询顾问的角色深入中小企业，观察其利钝成败，由此总结出当今中小企业主的六大失败基因。一、被家族体制困绕。亲情纠葛中又没有“雄才大略”的人物出现，于是大家都不能快乐工作、理性用事。企业的方寸是乱的。跟历代王朝的崛起一样，一个企业依托家族力量开始发展是自然而然的。家族企业最初的权力来源往往依托于伦理关系，如父亲较儿子有权力，兄长较弟妹有权力，儿子较女婿有权力，女婿较侄子有权力等等，但这种权力结构是不稳定的。在家族企业攻城略地打天下的过程中，最幸运的结果是家族内部出现一个雄才大略的人物，从而树立起无可争议的权威，最糟糕的结果是家属成员各立山头，貌合神离，企业权和亲情权相互嘶咬，终因内乱而归于寂灭。aihuau.com近年读史大热，尤其是潜规则一类的书大行其道，其中的一个原因是家族企业内部争斗的需要。争权夺利的运动员想从这一类书中寻求便捷的智力支持，但实际上如果一个人对家族企业有领袖的期许，还是要扎扎实实地拓展心胸、加强修为，要像王阳明、曾国藩一样切实下“修齐治平”、“内圣外王”的修养功夫。如果做不到这一点，则应明智地考虑让贤——让给其他家族成员或者职业经理人。二、缺乏长程规划，缺乏赚钱以外的事业心，导致企业主容易分心。具体表现为会羡慕别人炒股、炒房赚了钱，会羡慕别人放高利贷赚了钱，更容易被种种不是机会的机会所吸引。一个人是不是领袖人物，不能靠自我感觉。有些中小企业主一年有数亿销售额，但思维方式、行事作风还停留在个体户发家的时候。他们太容易被外界信息所干扰。在前几年，许多人非常羡慕通过钱来赚钱，而不是通过公司运作来赚钱，事实上他们不喜欢自己从事的行业，贪婪、虚伪的气息到处漫延。他们过分强调变化，借以跟上这个据说变化很快的时代，由此不知不觉地把精力从企业发展的“根本之地”腾挪开来，慢慢养成种种“流寇”气息。成语“呆若木鸡”出自《庄子》。周宣王爱好斗鸡，纪子是有名的斗鸡专家，受命饲养斗鸡。10天后，宣王问：“练成了吗？”纪子说：“还不行，它一看见别的鸡，或听见别的鸡叫，就跃跃欲试。”又过了10天，宣王又问。纪子说：“不行，心神还相当活跃，火气没有消退。”再过10天，宣王又问：“怎么样？难道还没训练好吗？”纪子说：“现在差不多了，骄气没有了，心神安定了，听见别的鸡叫，好像没有听到一样。不论遇到什么突然的情况它都不动、不惊，看起来就像一只木鸡，这样才算训练到家了，别的斗鸡一看见它，准会转身就逃，斗也不敢斗。”宣王亲往察看，果然呆若木鸡，不为外面光亮、声音所动，别的鸡都不敢应战，看见它就走开了。呆若木鸡是对精神内敛的一种极致表达，就企业竞争战略来说，它要求企业对竞争对手的反应不能亦步亦趋，跟得太紧。《孙子兵法》标示的最高竞争境界是“不战而屈人之兵”，“木鸡”真正做到了这一点。
三、在顺境中自我膨胀，在逆境中则艳羡别的企业。总觉得人家选定的行业好，对别人的幸运故事津津乐道。事业和人生一样，必有峰顶也有谷底，必有得意的时候也有失意的时候。普通人一般是得意忘形，失意也忘形，所谓荣辱不惊是需要高度修养的。《左传》上有所谓“三不朽”的说法:“太上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此之谓不朽。”我发现许多企业家一旦得意起来，就会有意识地想不朽。一般情况是公司做大了，而不管所处的行业多么有争议，多么潜规则，就自以为完成了“立功”。冲动之下，进一步就想“立言”，现在又是网络时代，一般的立言很难招眼，于是就要语不惊人死不休，弄到后来忽然一言不慎，遂致身败名裂。如果立言确有斩获，更加自我膨胀的人还要追求最高级别的“立德”，但立德究竟太难了，于是就异化为在企业社会责任、企业民族己任等话题上做文章，要做行业代言人和道德教父。喧嚣的时候，看几段证严法师的视频大有裨益。证严法师是台湾佛教慈济基金会的掌门人，在全球有几百万义工会员，哪里有灾难就奔向哪里。证严法师开始的时候是一个小尼姑，她所有的资源不过是两条信念：一是信人人有爱，一是信我无私。听证严法师讲话，可以调心。四、管理是弱项。虽有一定的学习意识，今天从一个讲座中获得灵感，明天从一次与职业经理人的深夜长谈中获得启发，但往往没有宏观上的判断，没有清晰的方向感，更不懂得管理演进过程中的阳阳平衡。在管理手段和管理工具的引进上存在赶时髦心理，往往不顾企业的实际情况。所谓西式管理咨询，一上来就谈流程改造、岗位职责、绩效考核，更深入下去则谈企业核心价值观、企业文化，这是我难以接受的。不是说西方数百年商品经济的成就不值得尊重，也不是说管理咨询发明的种种工具和模型没有价值，而是在所有这些动作前面少了一个环节——对目标企业、企业主作中医式诊断。举一个例子，假如现在有一个中小企业主，他在迄今为止的成长经历中遭受过很多屈辱，受骗上当的经历很多，那么他就会倾向于相信“人性本恶”，他在管理风格上、管理理念上、管理制度的拟定上就会倾向于“用猛”。针对这种情况，在后续管理变革方案起草的过程中，“用宽”来补救该企业“用猛”太过的现实就是整个管理咨询的方向之一，其最终目的是让企业达到宽猛相济、阴阳平衡的和谐状态。我把这一类企业称为有“严父”而没有“慈母”的企业，在组织结构上，应成立类似工会一类的组织，最低限度也要找一个慈母形的人物放在总经办，让她去嘘寒问暖，让她去体谅员工的过失、犹豫和彷徨。企业文化已经被异化得玄而又玄了。企业文化中很重要的一块是行为准则，没有行为准则的企业文化只是空洞的口号。“三大纪律八项注意”加起来总共11条，但在此基础上成就了战无不胜的中国人民解决军。我们看一下其中的具体内容：三大纪律“不拿群众一针一线、打土豪归公、一切行动听指挥”，八项注意“上门板、捆铺草、说话和气、买卖公平、借东西要还、损害东西要赔、洗澡要避女人、不收俘虏腰包”。其中第一条“不拿群众一针一线”最开始的时候叫“不准吃农民红薯”。当初毛泽东领导的秋收起义残部向井冈山进发，路上帮助农民收红薯，部队非常饥饿，有的战士就边收红薯边偷偷地吃红薯，毛泽东遂有此第一条纪律。就是如此针对现实，就是如此具体而微，就是如此渺小琐细。管理就是要从最简单、最平易的地方做起。我相信，如果当时的毛泽东毕业于美国西点军校，他是不可能创建伟大的工农红军的。五、对职业经理人难以驾驭。无论心胸气度还是思维境界，许多中小企业主很容易把自己摆在一个和职业经理人“潜在对手”的地位上。最后往往不欢而散，给企业带来巨大波动。我经常听到有些企业家讲，他们公司有一个分公司经理利用公司资源搞独立王国，最后自己做老板，反过来成为竞争对手了。职业经理人与老板的确很难善终。能人一般难以驾驭，庸才又不能提供onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效。德鲁克这样劝企业家，“你要用一个人的手就要用他整个的人”。明朝的张岱说：“人无癖不可与交，以其无深情也；人无疵不可与交，以其无真气也。”这是说一个人反而不能没有癖好和缺点，一个所谓完美的人将既没有深情，也没有真气，反而是不能交往的。所谓领袖，就是要有众多死心塌地的追随者。就中国历史经验来说，对高层管理人才，第一个要点是要“个案处理”（区别于大规模onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源计划的“批处理”）。所谓个案处理，就是把高管看成个别的人，关注他的“癖”和“疵”；不光关心他“有用的手”，也关心他“整个的人”，培养一种感情，大家意气相投。网罗人才以后接下来就是使用人才。“用人不疑，疑人不用”太高调，在员工大会上说说还可以。对高层管理人员，当然要“又用又防”，但区别于潜规则的阴暗逻辑，“防”主要包含两个方面：一是防止把人才用在不合适的“尺度”上，二是防止把人才用在不合适的“维度”上。 “用文用武”也是我在《蝶图腾：中国式公司成长战略》一书中归纳的企业最高领导人必须把握的22种阴阳之一。最后，对于那些所谓有“反骨”的高管，中国历史的经验是“一个有能力的人”和“一个对企业（核心价值观）忠诚的人”要配合使用。分权并不意味着不要督察，事实上督察越是有效，分权也就越能彻底。中国智慧号称圆融，就是永远有两条线，从两个不同的方向考虑问题，最后找到阴阳和合、始为万全的中正之道。六、基本上不考虑未来一定会出现的危机。即使谈危机，往往说的也是别人的话，而不是对自身企业深入思考后富有精密现实感的肺腑之言。按中国历史，大约8000年前中国诞生了人文初祖伏羲，那是一个渔猎时代。渔猎时代的经济特征是机会主义的，能猎到多少鱼、多少野兽，运气的成份很大。后来进入神农时代，也就是农业时代，人们有了固定耕作的“根本之地”，收获遂有相当的保障。人类之所以能进入农业时代，必须有一些先决条件——要识天时，得地利，协人和。得知道什么时候该播种，得知道土地的风水、肥瘠，得知道把人组织起来协同作业。就我的观察，假如现代商业正处在农业时代的话，那么许多中小企业主常常以渔猎时代的思维来应对。他们敏捷如猎人，而不屑于做一个农夫。猎人可以不抬头看天，但农夫则一定要“一面抬头看天，一面低头种地”。一直到今天，农业在很大程度上还是靠天吃饭的。天有春夏秋冬，有二十四节气，生活于其中的人就要有种种应对，要与大气候保持和谐，这就是中国文化“天人合一”的最高理想。按中医的说法，肺是专门调节天人合一的器官。对于历史稍长的企业来说，必然要面对种种气候变化，如果企业肌体内部有“肺”的调节功能，而且还有相当的肺活量，那么它就能生存下去。有许多企业是“热死的”，它们为贪婪所控制，就像吉本在《罗马帝国衰亡史》中所说的那样：“罗马的衰亡，乃是毫无节制的扩张带来的自然而无可避免的后果。”有许多企业是被“冻死的”，它们在冬天到来的时候没有棉衣，开头还可以靠打寒战来御寒，但不久就真的感冒了，最后成了典型性肺炎，终于沉疴不起了。在我看来，如果不能在上述六个方面有所突破，中小企业必定命运多舛。在“环球同此凉热”的时代，中国企业家天然多一项应对恶劣气候的武器，那就是中医养身保健的思维和实践。世界不会像黑洞一样万劫不复地瘫塌下去。2008年9月，温家宝总理在达沃斯论坛上说：“当金融和经济危机到来的时候，经济学家、企业家的信心尤为重要，人民的信心尤为重要，国家领导人的信心也尤为重要。这时候信心比黄金和货币还要贵重。”
