爱华网容易被忽略的机会往往是最好的机会。眼下，影响供应商采购的内外部因素越来越多。采购部门面临着各种业务要求，包括提升运营效率和降低成本，导致采购经理们所承受的压力也越来越大。 尤其是当整车企业的危机蔓延到零部件行业，很多弱势零部件企业因整车企业压款而境况日下。危墙之下，何以应对？罗兰.贝格最近发布的一份调查报告给出了答案。三明治中的奶酪尽管供应商已经在提升内部运营效率上取得了长足的进步，但企业利润降低的危险信号依然时时响起，背后的主要原因是供应商在汽车价值链的角力中处于一个较为被动的夹缝式状态，正如同夹在三明治中间的奶酪。从上游原材料行业来看，由于行业整合的缘故原材料提供商的议价能力正在逐步提升，对供应商的利润空间造成压力；从下游整车厂的角度出发，产能过剩也正在导致竞争越发激烈、利润空间日益稀薄。据估计，全球范围内存在3000万辆的产能过剩（其中500万辆在中国。）另一方面，全球金融危机所导致的市场消费能力的萎缩也让整车厂倍感头疼。中国的主要整车厂商已经将2009年的销售增长预期从原来的20%降低到5%左右。尽管中国已经开始通过降低购置税来刺激市场需求，但从长期来看其并不具备显著的促进作用。作为应对困境的策略之一，整车厂商纷纷开始设立目标和计划来削减采购成本。例如，上海大众计划在两年内缩减20%的采购成本；华晨汽车也将成本缩减战略作为重中之重，并已经开始着手调整和优化其供应商网络。 aihuau.com利润降低，使得供应商仍处于被动的夹缝式状态，正如同夹在三明治中间的奶酪。 业内人士普遍认为市场环境会更加艰巨：在罗兰.贝格全球范围内展开的调研中，73%的受访者认为零配件行业将面临更加严峻的挑战。在未来市场的发展趋势中，不断变动的原材料成本、越来越多的低成本国家采购和行业并购整合被视为供应商所面临的三大主要挑战。
罗兰.贝格的中国汽车行业中心总监霍夫曼博士认为，有效地降低采购成本是供应商维持利润水平的最重要的方法之一。他们研究发现，原材料成本占供应商总收入的54%。另外，除了单纯削减原材料成本，采购流程的整合重组也可带来额外的成本节约。罗兰.贝格通过对150位国际汽车零部件供应商的高管进行调查与访谈，通过研究这些汽车零部件供应商采购行为，发现了一些目前特殊时机下的市场机会及其应对策略。被忽视的机会通过评估旨在削减原材料成本的关键采购模块的执行情况，罗兰.贝格发现，尽管很多降本的方法对于改善利润水平有直接作用，但几乎所有的受访者都认为这些方法并没有被充分利用。 罗兰.贝格分析专家认为，有效降本有六个关键模块，它们的额外降本幅度在2%和20%之间，但这些对削减成本高度有效的方法并没有被充分利用起来，它们既是问题所在，也是机会所在。例如高达69%的受访者认为迫切需要优先对材料品类管理战略进行优化。高效的成本削减手段未尽其用，原因何在呢？ 首先，因为材料品类管理战略模块中的四个主要方法的执行度彼此之间差异很大，尽管众多公司内部对材料分类管理很清楚，也具备了一定的数据透明度，但材料品类管理战略实施起来仍遇到很多困难，例如在内供外销决策分析和标准化分析上存在难点。在全球调研中，69%的受访者认为这个模块将发挥更大的降本作用。而按照罗兰.贝格的项目经验，该模块可实现10%的潜在降本空间。主要的执行障碍在于内部数据透明度仍然不足和数据研究耗时高。罗兰.贝格认为第二个机会在于面向成本的设计。面向成本的设计在所有模块中具有最大的成本节约空间，最高可达20%，但是该模块中的所有关键方法都没有被充分利用，事实上，58%的受访者认为在他们的企业中该模块应发挥更大的作用。持续的复杂性和成本导向的分析以及有下级供应商参与的价值工程研讨会等方法很少被利用到，存在的主要障碍是需要如质量、研发、下级供应商等多种专业部门的高度参与。第三个机会在于谈判管理，这也是企业通常很在意但执行情况却又欠佳的一个环节。谈判管理模块中的四个主要方法的执行度都比较低，尤其是仅有5%的供应商运用反向竞标的方法。同样，尽管批量采购和付款条件的执行是非常有效的谈判方法，但仅仅只有一半的供应商会真正使用。 53%的受访者认为该模块对降本将发挥更大的作用。罗兰.贝格的项目经验评估显示，其最高可节约 6%的成本，但往往却因谈判火候把握欠缺、与下级供应商的关系不稳定、时间压力或是激励政策运用不得当等致使执行度不高而收效甚微。 “根据我们的研究，尽管采购策略模块对于成本节约具有直接的影响作用，但仅有一半的供应商选择执行其中主要的方法例如批量采购和低成本国家采购。对于具有对成本节约有间接影响的方法，其执行度更低。”罗兰.贝格专家霍夫曼博士表示，“这也是第四个机会所在。这个模块的成本节约效果最大可达12%，47%的受访者认为其对降低成本将发挥更大的作用。国际化经验、数据资源和持久的供应商关系等方面的缺乏是其执行程度低的最主要原因。”“42%的受访人认为供应商管理对降低成本将发挥更大的作用，因为该模块最多能够节约5%的成本。”罗兰.贝格专家表示，“在模块的四个主要方法中，通过积极协助下级供应商提升质量及物流能力来降低成本是年度价格谈判的重要砝码，其最小化风险和成本的效果也同样显著。” 不过其同时表示，该模块的执行度同样有待提高。尤其是供应商很少定期举行提升原材料提供商运营能力的研讨会。主要面临的问题是与质量、生产等部门衔接的界面缺少相应的责权设置。最后一个被忽略的机会是组织/流程优化，它最多能够节约12%的成本，高居六个模块中位列第二位。被罗兰.贝格走访的不同公司之间采购效率却存在着很大差异。在提升组织效率和降低成本之间实现平衡并非易事，每个公司的情况和需求都不同。影响因素包括企业的获利期望、国际化和组织的复杂性。因此，运营指标之间的对比分析应该真实反映出组织结构和所购买材料的差异。罗兰.贝格研究显示，行业最佳实践者每年可降低最高6% 的成本，比较低水平的企业高出两倍。而且，在整车投产之前降低成本更加容易。例如面向成本的设计和组织/流程优化这样高效的成本削减模块一般被设计应用于产品的早期阶段，通常在整车投产之前。而由于存在高额的认证费用，整车投产后诸如谈判管理这样的商务手段对于降本反而更为有效。开启新空间的钥匙在分析了成本削减的各模块执行程度的现状后，不难发现很多可以实现降本的重要方法和途径并没有被有效地利用起来。这正是提升的机会所在，但 “如何实现？”换句话说，企业必须处理好以下具体问题：》如何制定一个有效的材料品类管理战略并让它可持续地被应用？》如何使得采购策略更具备可执行性？》如何和下级供应商联合开展面向成本的设计？如何在整车投产之前通过供应商管理来最小化风险和成本？》如何监测和评估谈判管理的成果？》如何使得组织和流程与既定的战略相协调？ 解决的办法在于合理构建采购优化模型并将其细化予以保障。罗兰.贝格多年来在实践中证明了这个模型的可行性及其效果。在为某年销售额20亿欧元的内饰零部件供应商提供过上述的采购优化系统解决方案时，客户在罗兰.贝格设计的各种成本节约的杠杆、工具及流程后的3年内节约采购成本总计达7500万欧元。另外一个案例是利用上述模型罗兰.贝格为客户发现了1.2亿欧元的采购成本节约空间。罗兰.贝格认为综合运用这一套整合的兼顾战略思考和行动计划的方法对采购业务的助益是非常大的。
