爱华网金融危机、经济衰退，企业onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源陷入裁员、减薪的困境。事实上，金融危机并非困境背后唯一作用力，企业长期发展过程中积累下来的问题也是重要原因。中国人民大学劳动人事学院教授彭剑峰认为，对于企业人力资源管理，现在是机制变革、制度创新的最佳时机。别让经济危机成了理由 现在企业人力资源面临来自两方面的双重压力：一方面，外部的经济衰退使企业发展受阻；另一方面，很多企业在发展过程中积累下来很多问题，即使没有金融危机企业仍然会面临这样的问题：劳动力成本上升、企业人力资源效率下降、企业发展效率不高、缺乏技术、缺乏品牌，企业发展到今天，本来就会面临这样的问题。只是金融危机的发生，让一些潜藏的问题集中爆发。企业要认识现在的人力资源问题，不应该光把问题推到外部，应该更多从自身寻找原因，很多问题不单是经济衰退所造成的，要看到企业自身的人力资源机制建设、制度建设哪些地方不完善，否则即使企业渡过了危机，也不能从根本上解决可持续成长的问题。 从人力资源管理的角度来看，彭教授认为，第一还是要回归到基本面，企业全体要有危机意识，确定员工的信心，稳定核心人才队伍，在中国这样一个特殊的环境下，确实要保住员工的饭碗，不要轻易裁员。尤其要强调的是企业的“过冬领导力”。企业的人力资源问题首先还是来自于企业的高层领导力。一个企业能不能渡过危机、渡过难关，关键要看企业家和领导团队有没有信心，有没有足够的领导力。经济衰退一来，领导团队就散了，丧失信心，没有凝聚力，遇到问题的时候企业家首先对未来的发展失去信心，没有自己的思路，怎么能领导企业度过严冬？aihuau.com 第二，现在恰恰需要强化人力资源的能力建设，提高整个人力资源战略对环境的适应性。在经济衰退时期，企业各个层面都认识到人力资源战略重要性、对整个企业变革的支撑能力，通过这次金融危机强化了人力资源的战略性、强化了人力资源与企业业务的统一性，也强化了对人力资源变革的管理，从这一点上来说对人力资源是有利的，企业应该把握这样的机会。衰退期也是革新期 经济衰退给企业创造了一个“打破坛坛罐罐”的机会，可以重新建立规则，真正有智慧的企业应该利用这个机会，让企业的人力资源管理水平上升一个层次。现在，越来越多的企业开始关注人力资源的结构性问题，包括人力资源有效配制与效率指标的计算问题及某一个职务族效率指标如何衡量、如何计算、如何分析，探究效率低的原因在什么地方；开始思考如何利用这次经济危机强化人力资源效率管理，真正实现人与组织之间的动态配制，提高人均效益。 过去，企业在高速发展过程中，主要是先把人抓到手，现在开始要建立基于效率的人力资源管理体制。基于效率的人力资源管理的特点是：选对人，放在正确的岗位上；人力资源优化配置；人才对比要和企业的战略与业务对接；人员精简高效；致力于提高人均效率；要有前瞻性的人才规划；不再盲目用人、粗放式用人；过去的所谓“人海”战术要转向前瞻性的、onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化的、以提高人均效率为核心的人力资源体系。人力资源 “过冬术” 对于企业人力资源如何“过冬”，彭教授认为，在选才上，不是不进，而是从盲目进人转向精准进人。对于有钱没人的企业更应该加大投入，不要错过人才储备的大好时机；在人才配置上，激活内部人才配置，激活存量，不要轻言裁员，裁员不是降低成本、保持利润的途径。不是说企业就不能裁员，对于确实不需要的人员、岗位，应根据相关法规、政策谨慎裁减，但要理性，员工和企业共渡难关可以为企业创造优秀的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化；在激励方式上，关注非货币性激励，授权、发展机会、信任、未来预期收入等，采用长期激励、文化激励、非货币性激励相结合的方式；在onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考评上，实行动态考评体制，经济危机时期外部环境不确定，年初定的指标可能年末无法完成，绩效考核指标就需要动态调整；在培训开发上，加大员工的“行动学习”，不是让员工简单地参加培训，而是让员工从岗位中寻找问题，群策群力，如丰田允许员工休假，休假过程中要求思考、研究公司所面临的问题。
经济动荡带来的精神创伤不可避免地会使员工的忠诚度和敬业度有所下降，如何真正在衰退时期发挥一线员工的主观能动性？这就是人力资源背后的权力、利益、能力共同发挥作用的结果：考评体系的创新、奖励制度的独特；权力分配体系的新颖；选拨系统的合理。 现在是可以获得稀缺人才的时期，企业应该从被动过冬转为主动出击，以精细化为标准，在留住现有的人才的同时，寻找与企业未来战略相关的核心人才。勃林格殷格翰：提升HR自身效率 “很幸运我们处于一个受到微乎其微影响的行业，而且我们也没裁员。” 勃林格殷格翰公司中国区onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源总监叶文玉在谈到这次经济危机时说道，“这也要求我们HR部门提升自己的效率来帮助组织提升管理效率。” “HR 和业务部门是否自同一个星球？这个话题很流行。”叶文玉说，“因为工作内容不同而导致HR部门与业务部门隔阂的事情并不鲜见。这样，‘成为公司高管和业务部门的战略执行伙伴’的目标也就遥遥无期了。”在叶文玉看，“伙伴关系”是一条双行道，两边的车辆都需要了解对面的驾驶规则。HR 需要积极主动地去跟业务部门交流，帮助他们理解人力资本(human capital)管理所起的重要作用，再有针对性地给业务部门主管培训相关HR 知识。这是确保HR 与业务部门的战伙伴关系牢固并持续的关键所在。 因为勃林格殷格人力资部目前都在上海，要为分布在全国将近五十个城市的销售部门同事提供HR 服务，配比大约 1：125。因此， 只有充分授权给一线理才能确人力资管理的各个环节顺利及时地进行。而授权的前提是一线理必须学会HR 的相关知识。为此，HR先是培训所有一线理行为面试法，然后又将由公司核心价值观分解出的核心胜任能力再分解成行为表现，形成一本“核心胜任能力字典”，以便一线理更好地理解。为了持各大区之间的一致性， HR 提供了针对每个重要岗位的“面试标准问题”。 在最后决定是否录用一个候选人的时候， HR 会就这些问题和一线理在同一标准下进行讨论。 HR是否能真正能够成为公司高层和业务部门的战伙伴，是自业务部门由衷的认可的。“要真诚地帮助业务部门的同事，和他们齐心合力去实现公司的战目标。”
