爱华网20世纪70年代第一次中东石油危机，造成日本大量企业员工失业。日本企业研究专家通过长达5年的观察分析后发现：在经济衰退期，成为失业者的企业员工，除了经济规模缩小这一不可抗拒的因素之外，自身技能单一工作适应性差，也是非常重要的原因。 找到症结之后，从20世纪80年代初期的新一轮经济衰退开始，日本企业就坚持软件硬件一起抓，切实造就“一专多能”员工。此举不仅顶住了因日元升值而引起的大量裁员，也为20世纪80年代中期开始的日本企业高速发展，储备了大量适应性强的人才。 在此以日产汽车为例，介绍其开展“全员质量管理（TQC）”和“全员设备保全（TPM）”活动的一些具体做法。内容集中在两点：一是“一专多能员工”的养成制度；二是设备保全从清扫开始。一、“一专多能”员工养成制度 1.为生存必须“一专多能”aihuau.com 日本员工们都知道，即使在正常的经济大环境下，随着科学技术进步和经营环境的改变，自己不能“一专多能”，在任何一个企业，都不可能长期待下去。特别是对于像使用数控机床等复杂设备的工种，都是全新的内容，要熟练掌握这些生产工具，也必须加强学习。而对企业来讲，人才关系着企业的生死存亡，造就大量的“一专多能”员工，等于是扩大了企业的生存空间。 2.为利益热衷“一专多能” 企业着力培养现有员工的“一专多能”，既可以省去招聘新员工的费用，还能做到“一才多用”。这在费用上是非常省的。而通过学习，得到现实利益，也是促进“一专多能”员工养成的重要原因。几乎每一家日本企业都有这样的规定：在社内取得某种资格之后，可以作为年终分红的参考之一；在社外获得某种资格，就成为增加基本工资（年功工资）的参考之一。 3.培养员工“一专多能”是企业的经营方针 在员工熟练掌握主要工种技能的基础上，有计划地定期培训员工掌握其他工种、工序的技能或新的方法，是日本企业的一项既定方针。因此，日本企业，无论是复杂工种，还是简单工种，企业首先要对员工进行培训，然后才让上岗。 比如日产汽车将培养员工的“一专多能”分为三大类： （1）关联工序操作方法的学习认证 就是说，如果是在某一个车间工作，而且是一位熟练员工，必须能够对本车间3道以上的工序都能熟练操作。例如：在车体部门工作的员工，必须要学会车体生产部门中的点焊和铆焊。 （2）全新技术技能的学习研修 日产汽车在引进大量的自动化设备和产业机器人之后，生产效率和生产能力都得到了很大的提高，随着这些自动化设备的引入，某一个部门的员工，调入其他部门的可能性大大增加。在这种情况下，要求每一个员工，都必须在很短时间内，能够掌握指定的全新工作内容，才能在公司内找到自己的新工作。 （3）设备保全知识和技能资格取得 为使员工们在越来越复杂的新设备和新系统面前，也能够自由地工作，日产汽车要求员工们必须接受培训，必须学习和掌握与现有工作有关或完全无关的技术技能。在充分理解了新设备、新系统原理的基础上，还要求必须具备机械加工、油压、空气压缩、电气、电子等知识中的一项或多项。保证对新设备和新系统实施有效监控和保全，发生故障时能够采取紧急对策等各个方面，都能优质地工作。 以上3项内容，员工必须在规定的时间内学成，在师傅们的严格监督下，考试合格后发给证书。劳资部门根据员工掌握的内容多少，确定员工在企业内适合的岗位和工资等级。 4.劳资双方，深刻理解“一专多能”的作用 日本企业劳资双方，在培养“一专多能”员工方面非常默契。所以，支撑着日本经济高速发展三种“神器”之一的“社内组合”，不仅具有非常扎实的根基，同时还非常盛行。就是说，在社内不同工种之间的调配非常频繁，而且非常简单。特别在同一个企业集团之中，有的分公司或部门，因为产品转型或业务量减少的时候，大量的员工都会直接转入不同的行业或同一企业中的其他部门。 比如：20世纪70年代后期，日本九州地区的炭矿焦化厂，因为污染环境而被大量关闭，大量的员工转行进入钢铁企业。再比如，20世纪80年代中期，当造船业不景气的时候，大量的造船工人，开始向集团内的汽车行业转移。其中最典型的企业要数三菱集团。这些员工们之所以非常乐意接受这种安排，主要因为过去曾经学习过其他内容，与这些行业的工作类似的缘故。 另外，由于“一专多能”员工的培养，日本员工对工作适应性强，这是日本企业一直保持竞争力的重要因素。同时，日本员工对企业的依附心之所以如此强劲，原因之一，是不愿意到新企业投入更多的精力。 5.小组活动是“一专多能”员工培养的基本形式 培养员工“一专多能”，请专家进厂讲授，或外派学习，自然是必不可少的。但是，日本企业最盛行的还是充分发挥企业内知识型、技能型人才的作用，通过兴趣小组活动来进行。 兴趣小组由熟练的技术员工担任组长，可以在企业的全体员工中募集小组成员。有愿意传承自己掌握的技能、技巧的，皆可报名参加。一个小组成员，一般在10名以下，最少的只有1名。当小组成员名单和开始传授的时间确定之后，报车间确认。在车间确认之后，小组长则可以根据所传承内容的需要，使用社内的工装夹具，甚至一部分不干扰正常工作的机器设备。需要原材料的，还可以申请进行操作的原材料。如果能有废料使用，不用说自然使用废料；没有废料的，可以直接申请新购材料。 由于小组成员在实际动手之前，都认真学习了该工作或工序的工作流程说明书，师傅们在理论上耐心指导之后，同教导新员工那样，一个动作接一个动作地验证。在培训期间，车间只给师傅记下培训时间，用教育津贴的形式，付给师傅报酬，以鼓励有经验的老员工和熟练员工，将自己的独特技能，传授给更多的员工。 小组成员学习完毕，会在人事劳资部门的严格监督之下考试和验收。合格者发给社内技能资格证书，证明其已经具有了某项技能的资格。 在劳资人事部门备案的个人资料，是今后人事调配上的重要资料。当某一个工种或工序急需人手的时候，只要其他部门的工作不受影响，就可以调过去支援一段时期。如果是长期需要，在招聘进新员工的最初一段时期，取得资格的员工，也会暂时调进去，作为基本胜任工作的员工使用，使这个工序的人员结构，始终具有完全胜任、基本胜任和还不能胜任的梯次配备，使这项工作在很短的时间内，就能走上正规。 6.培养“一专多能”员工的具体做法 （1）进行基本训练，让其掌握基础知识 首先对新员工和一年以下的员工，进行所在岗位的技能训练和熟练掌握机器设备、仪器仪表以及各种工装夹具正确使用方法的最基本训练；对刚入社的新社员，集中4周左右的时间，进行专门训练；对已经上岗的1年以下的员工，订出计划，用业余时间进行训练。训练结束后考试，合格者发给资格证书。 （2）进行技能学习 掌握了基础知识的员工，可以进行技能学习。这时，既可以在一个部门的各个工序学习，也可以跨部门学习。还可以临时编入其他部门进行实际操作。实施对实际工作的技能训练。每个参加技能训练的员工，凭着专用训练卡，自由进入其他部门学习。 （3）接受设备维护、保养指导 成为了技能者的员工，根据设备部门的计划，一年之中，有3～6个月，定期接受设备专业人员对设备的维护、保养的对口指导。根据内容和时间安排，学习必要的维护保养技能。
（4）实行技能申报制度 掌握着某种特殊技能的员工，可以自己向工会申报。工会根据申报的内容，在社内通信上公开募集学习员工。无论应募的员工多少，哪怕是只有一个希望学习的员工，工会也准时开始训练。每训练一次，讲授的员工都能得到规定的讲授津贴。 （5）围绕本职工作，开展各种竞赛 在企业内开展各种技能竞赛活动。首先以车间为单位，进行现场操作竞赛。每半年一次，优胜者发给奖金、奖状，并作为调资、晋升的重要参考。集团和各分厂，每年举行一次技能竞赛。各个车间，为了在竞赛中取得好成绩，参加者很多都会利用休日和下班之后刻苦学习和操作实践，磨练自己的技能。每年，集团大约选定50个项目，各分厂大约选定20个项目。优胜者由分厂厂长或社长发给奖状和奖金。
