爱华网策略解析毛泽东何以用小米加步枪打败了“武装到牙齿”的国民党？改革开放以来，中国中小企业面对诸多进驻中国的世界500强跨国企业，如何实现了自身的快速发展？历史著名的“田忌赛马”的典故、“淝水之战”等向我们展示的都是著名的“以弱胜强”的经典案例，通过这些案例，我们会得到这样一个结论：这个世界上存在着一种逻辑：弱小的一方可以击败强大的对手。否则，我们无法解释为什么中国诸多的中小企业没有“死亡”在“世界500强”的“铁蹄”之下，反而能够实现自身的快速成？，也无法解释在广阔的农村市场，为什么没有成为强势品牌的”一统天下，反而成为诸多“非著名”品牌成长的乐土？什么样的理论有这样神奇的力量，能够赐予弱者战胜强大对手的武器？这种理论就是“不对称竞争”理论，有专家称之为“超限”理论。毛泽东将超限战发挥到了极致，毛泽东建立井岗山革命根据地之前，共产党人希望通过马克思、列宁的普遍原理来取得革命的胜利，然而，中国不是欧洲，也不是苏维埃，南昌起义失败了，秋收起义失败了，因为这些军事行动都是“硬对硬”毛泽东思想之所以伟大，就是因为处处体现了“不对称营销策略”：“分兵以发动群众、集中以应对敌人”“星星之火，可以燎原”、“打的赢就打，打不赢就跑”、“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我进”。。。。。。这些思想都体现了不与对手硬碰硬，以错位的方式与对手竞争，是典型的“不对称”竞争策略。毛泽东最终以“集中优势兵力，打击敌人”，通过创造局部资源不对称打败了强大的敌人，获得了革命的胜利，由此，有人断言，毛泽东不仅是一个伟大的军事家，也可以成为一个杰出的商人。这就是为什么那么多优秀的企业家会对毛泽东如此崇拜，华为的任正非、万科的王石，脑白金的史玉柱都对《毛泽东》选集爱不释手。aihuau.com第一步：对抗强大竞争对手的办法不是把自己变的更强大，而是找到其“软肋”我们通常会走入一个误区，对面强大的对手，总是想将自己变的更加强大，从而战胜竞争对手，殊不知，不知不觉就走入一个困境。“对手用什么武器，我们就用什么武器”这样的竞争，还没有开始，就已经注定失败。“对抗强大品牌策略不是建立一个更加强大的品牌，而是找到他的弱点。《易经》有云：“世间万物，生生相克”，再强大的事物也会有克制他的东西存在。恐龙是历史上最强大的动物，看起来没有对手，但是就是因为他身躯过于强大，导致行动不便，最终才会在地球上彻底消亡。大型跨国公司和某些品牌巨头确实很强大，仿佛与生俱来的优越感，面对中国广大的农村市场仍然会手足无措。中国农村市场消费容量巨大，同时地域分散、消费分散，著名的全球500强企业沃尔玛可以在美国只有数千人乡村起步，但面对中国乡村（尽管人口在1万人的乡村随处可见），至尽仍难觅其身影。而家电品牌巨头门，无论如何努力，也不能向占领城市市场一样在广阔的农村“攻城略地”，实现“一统天下”的愿望。这就是中国农村市场的特点，天生就与之相克。“老板，有没有康师傅方便面？”“康师傅卖完了，我这里有白象的，味道也不错”于是顾客就买了“白象”。
假如遇见特别执著的消费着：“那我不要，我去别的地方买”“等等，我这里还剩下几包康师傅的，我忘记了，卖给你吧”，老板不情愿的从柜台底下拿出“康师傅”。这就是典型的农村市场，老板与消费者中间隔着“三尺柜台”，不是消费者想买什么就买什么，而是老板想卖什么消费者就买什么。而越是“大牌”的商品，农村零售店越不愿意卖，因为价格透明，赚钱少。 这就找到了强大竞争对手的致命弱点，否则，当你把自己变的比他更加强大的时候，已经是海枯石烂了，况且，你在成长，对手也在成长，并且对手成长的速度远远大于你。第二步：对手怕什么，我们就做什么，这样的竞争才有可能成功。找到强大的竞争对手的“软肋”，我们就可以找到致敌的方法，对手害怕什么，我们就做什么，这样的竞争才有可能成功。在农村市场，强大的对手害怕什么？用速度冲击其规模。流程复杂、销售环节繁多，出现问题一级一级的上报，反映速度慢，这几乎是所有强大对手的“通病”，他们软弱的环节是“速度”，我们可以利用对手这个弱点去战胜他，突出自己的服务速度、送货安装速度、产品更新速度等，取得竞争优势。引用电影《功夫》里面的一句经典台词：“世间武功，无所不破，惟快不破”。用渠道阻击品牌。农村市场是“名牌杀手”，越是名牌，渠道越不愿意销售，因为价格透明，没钱赚。美国宝洁公司曾经组织过三次“下乡活动”，“飘柔”、“海飞丝”即便是在农村市场也可以说是人人皆知。但奇怪的是，至尽在农村的零售渠道，仍然很难见到“美国宝洁，荣誉出品”，宝洁公司三次下乡的失败正是说明了这样一个问题，在农村市场，老板想卖什么，比消费者想买什么更为重要，而在农村市场对抗“强大品牌”最为有效的“绝杀”，就是让你的渠道每个环节都有合理的利润，正如娃哈哈老板宗庆厚一语道破“天机”：农村渠道营销的一般规律不是品牌，而是最后一公里的利益分配。用性价比攻击其附加值强大品牌或强大对手的强大，主要表现在“附加值”，一台和你容量、功能相似的冰箱产品可能零售价格可以超出你一大截，这就是强势对手的品牌“溢价”能力，也是那些强大的对手所“津津乐道”的优越感。尽管农村“品牌消费观念”正在慢慢形成，但在广阔的农村，强大对手在“溢价”的同时，并不能象在城市市场一样安然。他们最怕什么？最怕农村消费者的“醒悟”，最怕弱小的对手用“性价比”来与之抗衡。因此，“溢价”能力反而成为强大对手在农村市场的又一个“软肋”，弱小者不应放弃用“性价比”打掉其附加值良机，因为农村消费者最关心的不是品牌价值，而是“性价比”。用战略机遇弥补资源不足如果说对抗强大竞争对手最大的困难在于“资源不足”，那么我们应该善用战略机遇来弥补资源的不足。事实上，战略机遇是隐性的，通常隐藏在某种危机之下，在家电行业发展史上曾经有过多次战略机遇之窗的开启，遗憾的是并不是每个人都可以看到。经济危机背景之下的家电下乡活动其实正是给我们提供的一次千载难逢的战略机遇，抛开家电下乡的政治意义和对巨大消费市场的撬动不提，单从促销的层面来看，正是弥补我们资源不足的战略机遇：可以把家电下乡活动简单的理解为一次“史无前例”的大型促销活动，在这个活动中，13%的红包“赠品”由政府买单，且无论强大者和弱小者，政府一视同仁。如果说之前我们只能看着强大对手轰轰烈烈的进行促销活动而自己却囊中羞涩，那么这次，大家可以同一个舞台上表演了。强大的对手怕什么？怕的就是我们和他们站在同一个舞台，因为他们天生就有优越感，他们越是害怕，我们就越是要和他们挤在一起，因为性价比的优势，我们比他们更加强大。第三步：集中优势资源，造成局部领域或局部市场的资源不对称，战胜强大对手对抗强大对手需要资源，尽管可以用战略机遇来弥补资源的不足，但是战略机遇不是天天都有，那么弱小者最迷茫的就是无法面对强大对手的“钱海战术”。从竞争的角度来讲，对抗强大对手，我们不能寄希望于对手的失误（当然，偶然也会有这样的情况），我们应该主动出击，而不对称竞争策略，恰恰给我们提供了一种在资源不足时抗击强大对手的方法。脑白金的创始人史玉柱先生，在第二次起步的时候借了50万元，其中15万元用于OEM，15万元用于备用金，真正可操作的资金只有20万元。20万元如何启动一个企业？他把所有的人和钱都投入到一个县级市场—江苏江阴，集中所有的资源进行“饱和轰炸”，迅速打开了江阴市场，之后，把江阴市场产生的利润同样的方式运用到第二个市场—南通。如此循环，两年内销售额达到20亿，打开了全国市场。这种做法，就是典型的弱小方集中所有资源，形成与强大对手的“资源不对称”，迅速取得局部成功，然后通过局部成功获得的资源，在其他市场制造新的“不对称”。史玉柱的营销思想和毛泽东思想高度一致，因为在巨人集团倒闭的几年内，史玉柱只做了一件事情：研究毛泽东。在农村市场，我们要学习这种“集中优势兵力”，“通过局部战争层层获得全局战争胜利”的方法，面对农村市场人口分散、消费分散、很难集中的现状，在资源有限的前提下，取得首先局部战争的胜利，意义在于一方面节约了资源，另一方面，资源利用达到了最大化，这个也是强大对手最害怕我们做，而他们自己却最不容易做到的：一个村一个村的各个击破。
