爱华网在未来几年的并购浪潮中，战胜对手并将其纳入麾下的重要手段就是战胜中小商业，让其俯首称臣、自动退出或者“投怀送抱”。 当然，从风险角度看，A的做法也相对激进，因为医院有巨额坏账并不是耸人听闻，这种做法需要企业有较强的应收账款管理能力和风险控制能力。 中国医药商业企业众多，每家医药商业都可以根据内外部形势制定不同的应对决策，这种做法本身并没有仿效性，但我认为，A敢于出击、敢于投入的精神，值得想要有所作为的医药商业学习。
王惠琳：靠延长终端回款期限的手段维护和巩固客户关系，利弊兼有。先说利，一是主动出击，给客户传递被重视的信息；二是让利客户，让终端得到实惠。再说弊端，一是延长回款期限方法老旧，容易被竞争者模仿，一旦对手也采取类似的办法恶意竞争，很可能使客户关系受损；二是单一的客户关系维护手段，已不能适应目前的新形势。在激烈的市场竞争中，这种未雨绸缪、早打主动仗的意识值得提倡，但这种简单的做法似应辅以其他必要手段，除了以利诱人，还要以情感人，让客户关系更持久。 岳峰：一些资金实力雄厚的医药商业主动延长医院汇款期，想挤掉中小商业的做法可以尝试，但隐患也不应忽视。比如将来想缩短回款期限，就会受到终端的抵制，而且延长2个月就想挤掉中小商业，效果还有待观察。强势商业挤掉中小商业，还可以从并购、挖其业务骨干、做好政府行政公关等方面入手，这才是上上策。 3 坐等上门，守株待不了兔 主持人：业内一直流传，很多做得好的区域中小商业坐等大商业并购，事情果真如此吗？您怎么看？ 陈春华：中国的7000多家医药商业企业最终可能减至1000家以内，减少的数千家并不是每一家都会被大商业并购，而是大部分被无情淘汰。 当某一很有能力的医药商业企业触角伸到某一省份或者城市以后，它完全可以凭借自己的物流能力、公关能力、商品能力、资金能力迅速拓展业务，并不需要依靠并购当地的中小商业进行过渡，只有那些对自己的实力没有信心，或在能力上有所欠缺的商业公司才会寻求与当地商业进行或紧或松的合作。即便是合作，也并不需要与所有的商业进行，而是选择一两家即可。现在每个省200多家的数量，其中的大部分不是合适的合作伙伴。 劝诫那些等待大商业来并购然后套现的中小商业，千万不要守株待兔，现在的兔子比老鼠还精明，不会傻到有钱不会用而送上门来。如果真的要等待被收购的话，还是需要做强自己某方面的实力，用差异化的实力吸引大商业的眼球。 王惠琳：坐等商业大鳄吞并是错误的。资本运作就像一场足球比赛，每一个球员都要在跑动中寻找破门机会。中小商业如不在积极运作中寻找机会和伙伴，就会错失发展良机，最终被大商业抛弃。 岳峰：我最近在为几家商业公司做培训时，就提出过这种观点，建议他们不要坐等，要主动寻求大商业进行资源整合。另外，中小商业需要调整好心态，被并购重组不是贬义词，是资本运作的一种正常的业务行为。“小战斗机”加盟“航空母舰”，既可以灵活发挥“小战斗机”原有的优势，又有“航母”护航，不失为一条生存和发展之道。当然，中小商业也可以考虑通过业务转型（向以代理业务为主等转型），实现自我发展。 4 “色香味”俱全，后来者居上 主持人：在各位眼中，怎样的商业格局才是良性发展之道？这个目标如何达到？ 王惠琳：工业与商业之间、大商业与中小商业之间应形成良性互动，发挥各自优势，使利益分配能够体现各自存在的价值。这有赖于市场环境的进一步优化，有赖于市场监管的公开、公正和公平。 岳峰：我认为，自有终端网络的区域中型商业并购重组小型公司的业务和网络，进而由大型商业并购区域型商业，这种并购重组格局就是我国今后5～10年的基本格局。随着挂网招标省份数量的增加，在配送商越来越集中的情况下，全国商业配送公司缩减到300～500家左右（美国现在只有不到60家）是比较合适的，其他拥有GSP证书的转型后的公司，严格意义上来讲已不是商业公司了，而是接近大代理商的身份。 主持人：新医改已迎面而来，面对当下格局，请分别针对大商业、中小商业说一两句建设性的话。 陈春华：如果大商业要展开并购整合，不是输出资金就可以成功，而是需要输出科学成熟的赢利模式和核心竞争力，在自己的企业都不是很强的情况下，要想成功并购，只是天方夜谭。并购整合是必经之路，但纵观全球，70％以上的并购整合并不成功，企业必须在并购整合前三思而后行，不打无准备之仗。 对中小商业而言，小并不可怕，可怕的是没有特色和价值，要发掘自身价值并将其最大化。就像每个人喜欢吃好吃的食物一样，大商业在并购时选择的对象是那些“色香味俱全”的中小商业。 岳峰：大商业应该做好组织结构的调整。比如资本运作部门工作的细化，积极主动地物色和调研一些资产优良的企业。其业务部门应进一步细分出“新农合”组、社区组、OTC组、城市组、新药组、医械组、疫苗组等等，使各部门进一步“事业部制”。中小型商业公司则应转变观念和心态，快速转型，强化优势，吸引或主动寻求与大商业合作，积极争取各类招标后的二级配送外包业务。 王惠琳：希望大商业追求“大而强”，在规模扩张的同时，把内功练得更扎实，为永续经营奠定坚实基础。希望中小商业坚定信心、上下求索，找到自己存在的理由，找到自身不断壮大的“基因密码”，毕竟任何一家大企业都是从“小”开始的，历史无数次证明：后来者能居上！ 劝诫那些等待大商业来并购然后套现的中小商业，千万不要守株待兔，现在的兔子比老鼠还精明，不会傻到有钱不会用而送上门来。如果真的要等待被收购的话，还是需要做强自己某方面的实力，用差异化的实力来吸引大商业的眼球。 从宏观层面观察，经过前两年的并购与整合，全国商业已形成五种基本势力：一是以国药控股为主力的“中央军”；二是像南京医药这样积极进行区域整合的多支“地方军”；三是以九州通为代表的在市场经济土壤中萌发并迅速成长的“民团”；四是如海王星辰、上海永裕、美华等外资或具有外资背景的“外来军团”；五是活跃在边远地区、二三线城市、服务于大商业集团不能覆盖的市场，实力虽弱但依然顽强求生的“游击队”。 被并购重组不是贬义词，是资本运作的一种正常的业务行为。“小战斗机”加盟“航空母舰”，既可以灵活发挥“小战斗机”原有的优势，又有“航母”护航，不失为一条生存和发展之道。当然，中小商业也可以考虑通过业务转型（向以代理业务为主等转型），实现自我发展。 当某一很有能力的医药商业企业触角伸到某一省份或者城市以后，它完全可以凭借自己的物流能力、公关能力、商品能力、资金能力迅速拓展业务，并不需要依靠并购当地的中小商业进行过渡，只有那些对自己的实力没有信心，或在能力上有所欠缺的商业公司才会寻求与当地商业进行或紧或松的合作。
