爱华网新浪onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源部总监段冬如今又多了一项“重任”：为完成并购后的公司全体员工找到最合适的培训课程。他手边，就放着一叠名为“并购重组的人力资源整合”培训系列课程的打印资料。 新浪并购分众后，客户资源的共享会是第一步。至于未来进一步推进整合广告方案和交叉销售等问题，则仍需时日。新浪CEO曹国伟认为，未来的整合主要在于建立起足够有效的激励机制，推动销售团队间的合作。 经典并购理论认为，人力资源管理才是企业并购活动的中心。如果并购导致企业核心人员和重要客户趋于流失，那么并购所得到的就仅仅只是硬资产，尤其在现在全球经济面临重大挑战之时。 “2009年，新浪在市场、营收等方面要上台阶，我们的工作重点就是优化人才结构，提升现有人员能力。今年我们的校园招聘依旧是185个岗位。新浪也没有冻结社会招聘，只是比以往挑选人才时更精准：需要那些了解多个行业营销模式、能提供多种解决方案的营销人才。特别是在经济紧缩、很多企业都砍掉或者减少广告投放数量的时候，能为企业客户提供增值解决方案的营销人才是我们最需要的。”段冬说。
为了适应新的经济环境和市场压力，新浪将中层管理人员的考核周期由原来的半年一次调整到每季度一次。产品部门则调整为每月一次。“这样目标设计短了，能随时发现问题并且调整。我们始终认为，管理过程如果有效，结果会好的。这样的考核周期，可以让管理人员时刻知道一线员工做什么，帮助他们做对的事情。”段冬介绍。 这对于员工而言，意味着增加了工作压力。同时，并购之后带来的“我的位置会不会没有了”的思虑也会给员工带来压力。该怎么解决？“培训。”段冬说，“这不仅仅是因为培训对员工来说是一种福利。更因为这个培训是并购之后的新浪全体员工都需要的。这时候的培训有两个最重要的作用：一个是提升能力，一个是给员工一个信号——我很重视你，别担心机构调整会让你没了位置。” “事实上，你要先知道企业为什么要并购。自然是要实现1+1>2的作用。并购之后，企业资源多了，环境也复杂了，双方人才的能力都需要提升。现实要求大家在短期内必须学习曾经不知道的知识。例如原来新浪的销售人员并不太懂楼宇广告，同样，分众的销售人员也不是很清楚网络广告。未来的整合，就需要销售人员对这两方面的知识都能熟练运用。”段冬说，“事实上，学习课程是一方面，重要的是双方人员在一起学习的方式。这也是一种沟通和文化熟悉、融合的过程，大家可以坐在一起分享经验，针对客户的需求探讨彼此需要做什么，而非‘我需要什么’。课程的形式可能是看短片、强化阅读、案例分析、自我评价等。同时，这也是给员工的一种暗示，你正在被需要，不用担心并购之后所谓‘位置不保’的问题。当然，这种培训一定是从上至下全员的。”段冬强调。 眼下，新浪和分众完成了一个复杂的大交易，但下一步必须用整合后的业绩向市场证明这确是一桩值得的交易。
