爱华网“当危机成为经营环境时，危机已经是经营的条件而非制约因素。”华南理工大学工商管理学院副院长陈春花在其新作《冬天的作为》中这样说，“要释放员工能量，靠员工来取得事业的成功。在经济危机的环境中，降低成本的有效方法是提高效率，而效率来源于员工，员工愿意改变和贡献效率是在危机中实现增长的前提要素之一。”
这时候能做的就不仅仅是裁员和减薪，还有来自组织的激励——重估员工价值、提升员工价值，同时做好HR的基础工作，为前两件事情提供服务和支持。 “相较于对抗不确定外界环境的更脆弱的个体而言，组织的本质便是减少环境中的不确定性因素。”中国人民大学商学院组织与onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源系副教授冯云霞说。建立预警机制aihuau.com “理想的状态下，企业应该建立风险预警机制和系统，从而更及时地对抗危机。”冯教授说，“这对中小企业来说很重要但也很奢侈。它们的生存压力更大。它们的首要任务还是保证核心竞争力，要先活下来。”在谈到建立预警系统必备人选时，冯教授表示，外部专家、退休的董事、具有MBA背景的管理者、专业领域的专业人才都是这个“预警部门”的人选。裁员应是例行行为 经济危机以来，裁员、减薪似乎是最快捷、最显著的应对方案，但往往给组织和个人带来的“伤害”会比较大。“其实，组织与人之间并不是简单的经济关系——付出劳动、给予报酬，更是一种社会关系。所以，简单地裁员、减薪并不明智。”冯云霞表示。在北大光华管理学院副教授、校友管理中心主任吕峰看来，“裁员应该是一种例行行为，是动态组织流程优化的结果，而不应该是流程优化的触发点。onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理要求组织对员工的绩效有明确的判断，更要判断导致员工绩效问题的原因。如果员工的绩效问题是因为员工的确不能胜任工作造成的，即使通过工作轮换、培训等依然无法胜任时，解除劳动合同恐怕对双方都是一种明智的选择。于是，在工作分析和绩效管理的基础上，不适合组织要求的员工向外流动自然就成了一种例行的行为。裁员应该是基于工作分析和绩效管理的例行行为，流程优化也应该是组织经常思考的问题。事实上，没有说哪一种流程是一成不变的。”而onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬也并非一刀切那么简单。翰威特咨询公司华东区总经理颜蓉介绍了不同危机型企业此时的薪酬对策。组织还能做的是什么 即便是一定要裁员减薪，组织也有很多事情要做：重新评估员工价值才能知道谁应该是被裁或者减薪对象。这还包括对现有员工和岗位匹配程度的再分析和优化，进而优化薪酬结构。另外，冯教授认为，此时是强化组织沟通、强化onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的好时机。从上至下透明一致的沟通渠道和消息内容——这也正是组织内部绝好的沟通机会。此时，培训、发展员工也不失为一个低成本激励的好办法。
