谁动了我的奶酪阅读 危机之下谁动了联想的奶酪?



谁动了联想的奶酪,让它以一场尴尬的重组开始了一段寒冬旅程。

你当然能拉出一串名单:惠普、戴尔、宏基、东芝、苹果、华硕……这些国际PC市场上领先者,每个都虎视眈眈。而本土的方正、同方、神舟、海尔同样踌躇满志,借助行业客户或农村市场,四处瓜分着市场。

这些对手确实都有一技之长,有自己独特的生存智慧。比如惠普的技术积淀、戴尔资源整合能力、宏基的品牌营销、苹果的工业设计等,而本土的“方正们”则更多掌握着渠道和价格的话语权。它们的每一刀,似乎都能让联想的奶酪少上那么一块。

联想奶酪的缩小,根本上说是自身创新不力,而非上述对手的渗透。在并购IBMPC之后,联想规模大增,它的团队建设、组织管理、供应链优化以及激进的营销策略,的确让对手感受到巨大威胁。

不过,相比对手,崇尚“贸工技”的联想,核心竞争力仍更多在于营销与渠道力量。几年前提出集成营销模式,几乎已被奉为圭臬。

但这种单一的竞争力,正在遭遇瓦解的风险。如果观察一家全球PC业的基本渠道模式,就会发现,联想的元素已经渗透在对手策略中:两年前对立分明的直销、分销两大阵营,已经被第三种力量取代。无论惠普、戴尔等国际对手,还是本土方正、海尔,都在向联想的集成营销靠拢。全球PC市场,从营销角度看,已经呈现融合趋势。

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惠普在中国区域市场的策略几乎完全模仿联想,并已发挥成效。符标榜敢在孙振耀创造的高峰面前接手惠普中国,靠的正是这种以其人之道,还治其人之身。而戴尔虽然还处于初期的渠道拓展阶段,但一年多来,仍然覆盖了上千座城市。

可以这么说,联想奶酪缩小的背景,正是这种营销模式被快速复制的尴尬,它实在没有更多摆脱对手的手段。尽管它也在融合对手元素,但技术、品牌影响力还难敌国际对手。加上处于整合关键阶段,联想的效率、速度与执行力显然也不及对手。

因此,联想急需创新求变,再次找到一种无法为对手快速复制的成长模式,而不是固守目前的策略。

联想确实也在变。我们看到,日前的重组清晰传达了本土市场作为全球市场依托的意志。被动了奶酪的联想,已从高高在上的国际化装扮重回朴实角色。这是它的一场价值重估,即对自身在国际PC市场竞争地位、竞争力、品牌认知层面的一次重新审视。

无论背后原因为何,如杨元庆主动请辞,实在是一种赌气之举。对于联想来说,没有理由因此哀怨。实际上,与明基西门子的溃败相比,它已安然度过整合IBMPC最为艰难的时光,经验与教训带来的正面效应,加上此前奥运会营销创造的品牌影响力,在新一轮竞争中,一定会得到有效释放。事实上,两年来,联想集团在组织管理、文化再造方面已经受益于此。

当然,这需要联想人拥有更多的定力与自信:坚守PC核心业务,不能再次旁逸斜出贪吃其他诱人的蛋糕。过去多年,在几次关键的IT产业变革中,它遭遇了太多的外在诱惑,从而给予对手许多可乘之机。

  

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