爱华网定律24：梯队化的中国市场结构是企业解决经济危机的重要空间。中国的市场，既有与发达国家接轨的都市化市场，也有仍然处于原始状态的市场，从而形成了一个多种市场状态共存的“宽频谱”市场。“宽频谱”市场给了企业延伸的巨大空间。把一线市场的营销模式延伸到二线、三线，就能开辟一片巨大的新市场空间。目前，中国还很少有企业能把国内的所有市场空间全部占领，每个企业都有巨大的市场延伸空间。市场延伸空间越大，企业的机会就越多。定律25：升级新品通常是经济危机期挽救困境的有效办法。经济危机期推新品固然很难，然而新品挽救企业的能力最强，越是经济危机期越是要坚定地推新品。1997年亚洲金融风暴时有两家企业，初期都采取降价措施。后来一家企业采取既跟随降价、又推新品的方式。为了推广新品，企业硬是顶住压力把推新品不力但为企业发展立下汗马功劳的营销副总免职，才最终通过新品挽救了企业。而另一家推新品不利的企业则最终失败了。定律26：中国营销总体上仍然是粗放式营销，有精耕细作的巨大空间。以笔者看来，经济高涨期的多数中国企业不是在创造客户，而是在“挑选”客户，“客户是上帝”只不过是说起来没有任何敬畏感的话。实际上，经济危机期只要把过去的空白市场开发出来，把过去不愿意服务的客户捡起来，或许就足够了。定律27：不要指望经济危机过去后再重出江湖，那时已经是别人的江湖了。很多处于边缘化的企业在经济危机时的如意算盘是：暂时退出市场，等到市场好转时再“卷土重来”。这样的算盘通常会落空。经济危机使企业从渐变状态进入到剧变状态。危机后生存下来的企业比危机时有了质的变化，危机结束时将不会给传统营销模式的企业留下市场空间。整合定律定律28：经济危机相当于对行业的一次自然洗牌，清理门户的作用非常明显，其效果与价格战相似。中国的很多行业面临的问题是“该死的企业死不了，该活的企业做不大”。没有产业整合，就难以崛起世界级的大企业。自然状态下的市场整合是缓慢的，代价是巨大的。经济危机其实相当于一次自然洗牌，它能够让处于死亡边缘的企业瞬间死亡。经济危机会使落后企业的市场份额向优势企业“自然转移”，比起残酷的对抗性竞争形成的市场整合，其实更有效。从这个角度讲，经济危机其实能够推动中国企业的整体进步，对于崛起世界级的大企业是有益的。定律29：经济危机会加速产业整合速度。产业整合的基本方式有三种：一是市场整合，二是资本整合，三是政策整合。经济危机会调整上述三种整合的时间点和节奏。在经济繁荣期，通过市场整合弱势企业的难度很大。但是，经济危机可能使得市场整合“不战而胜”，即没有发生对抗性竞争，对手就消失了。问题是，消失的对手，他们的市场被谁接收了？是被你的企业接收还是被其他的对手接收？经济繁荣期，资本整合的代价比较大，通常要以“溢价收购”的方式整合对手。但是，经济危机使得一些不存在生存问题的企业遇到生存困难，资本整合的机会增多，代价降低。但是，资本整合的风险也增大。我们的建议是：经济危机初期，要更加关注市场整合问题。因为只要有企业退出市场，就少了一个对手，就要考虑接收他的地盘，“不战而胜”的事不做，难道还要等到下一轮繁荣期吗？因此，优势企业在经济危机期的销量可能下降，但市场份额完全有可能迅速上升。经济危机后期，更多地要考虑资本整合。因为经济危机初期就熬不下去的企业是没有资本整合价值的。在经济危机后期才熬不下去的企业才有整合价值。而且，资本整合后就面临经济复苏，资产会迅速增值。客情定律定律30：经济危机最大的问题是客户遇到了困难，最大的机会也是客户的困难。经济危机下之所以出现困难，是因为你的客户遇到了困难。如果没有解决客户的困难，自身的困难就永远无法解除。然而，一旦你帮助客户解决了困难，就把困难甩给了对手，自己则赢得了机会。营销不是解决自己的问题，而是解决客户的问题。在经济高涨期，客户的问题或许不突出，而在经济危机期，这个问题就特别明显。因此，经济危机往往把营销最本质的东西显露出来了。定律31：经济危机使传统客情关系变为非典型客情关系。经济危机使所有企业的客情关系面临考验，以前靠客情关系可能是有效的，现在可能是无效的。同理，对手的客情关系同样会遇到问题。因此，经济危机可能是拓展新型客情关系的最佳时机。
定律32：经济危机使客户从至高无上的“上帝”变为“生病的上帝”。经济危机使多数客户变成“病人”。当一个人变成病态时，他的心态也会发生变化，因为病人的心态是脆弱的。讨好一个“病人”不如治好一个“病人”，或者给“病人”介绍一个会治病的“好大夫”。如果你的客户成了“病人”，而你恰好是一个会治病的“大夫”，那么，客情关系有可能发生反转，即“病人”因为指望着你“救命”而把你当做“上帝”。因此，经济危机期一定要研究客户的问题，协助客户解决问题。
