爱华网BCG矩阵模型是企业制定产品/市场战略的基本分析工具之一，分析的重点是在既定市场、既定产品下的每一战略单元（经营单位、产品）的经营现状和未来调整的战略方向。但传统的BCG矩阵是一种静态的分析方法，没有对战略单元的组合结构进行分析，也没有揭示出产品/市场结构的变动状况，同时传统BCG矩阵模型所给出的四个战略方向（维持、扩张、选择性扩张、放弃）没有考虑产品生命周期所带来的影响。因此，很多学者以BCG矩阵模型为基础，拓展出新的分析方法以弥补传统分析的缺憾。结构性分析一个企业不仅要对每一战略单元（经营单位）确定各自的战略，更要进行经营组合的战略分析，合理均衡的组合才是企业实现持续增长的动力。什么样的组合才是合理的？一个基本的判断是既能兼顾企业当期的生存，又要到考虑企业持续生存；既要有质，还要有量。即在经营组合的分析中，不仅要关注质——经营组合中每一战略单元（经营单位）对企业营收与现金的贡献；还要关注量——每类战略单元的规模及在公司经营组合中的比重。我们借助一位国外学者总结的两条组合法则给大家分析一下。均衡分布法则：成功的战略单元组合结构，在BCG图中的问题区域、明星区域、金牛区域都应该有相应数量和规模的战略单元分布，如果在这三个区域中，有空白出现，则意味着企业的经营组合存在着问题。道理是显而易见的，没有金牛类战略单元，则企业的现金流一定存在困难；没有问题类、明星类战略单元，则企业的发展后劲不足，缺乏持续生存与增长的基础。月牙儿分布法则：成功的战略单元组合结构，在BCG图中，应该呈现出月牙儿形状（见图1：月牙儿型产品结构）。也就是说，在企业的经营组合中，必须有一些市场占有率高、能为企业提供大量利润与现金的金牛类战略单元，这些金牛类战略单元组合的规模要足够大，并且要在相当的时间内为企业持续发展提供保障，他们形成了月牙儿的顶部；企业还必须拥有足够数量的市场占有率与市场成长率均高的明星类战略单元，同时企业还要拥有相当数量的市场占有率不高但成长前景不错的问题类战略单元，明星类、问题类战略单元，是企业未来利润与现金的主要来源，但目前需要消耗大量的投资来进行巩固和培养，他们形成了月牙儿的中部；月牙儿的尾部是销售增长率与市场占有率均不高的瘦狗类战略单元，在成功的经营单位组合中，这类战略单元应该数量很少，瘦狗类战略单元基本上企业运营失败所产生的，如果数量很大，企业退出竞争也就指日可待了。如果企业经营单位的组合呈现散状分布——数量分散、规模也不合理，则意味着企业的组合是不良的，企业一定会遭遇经营困境，不是当前就是不远的未来（见图2：散状分布产品结构），在这种状态下，企业须断然采取相应的战略措施以改善经营单元的组合结构，使之向月牙儿型靠拢。博锐管理在线|www.aihuau.com|动态分析在进行产品/市场的战略决策时，仅仅对企业目前经营单位的现状进行静态分析是不够的，还必须进行动态的分析。所谓动态分析，是指对企业近几年产品/市场结构的变动方向、变动路径、变动的速度与幅度进行对比分析，通过探究变动结果的成因，以评价过去战略决策的得失，以及竞争环境的变化趋势，进而进一步检验战略规划与方向是否得当。在进行产品/市场组合的动态分析时，一般要分两个层次进行。第一个层次是经营单位（战略单元）的变动分析。在BCG的传统分析中，战略单位从问题区域向明星区域、金牛区域变化是最为理想的路径。而在企业实际的运营分析中，变化过程与路径要复杂得多。如果企业资料较为完备，可选取近三年的资料，对每一战略单元进行BCG分析，为了分析更加精准，企业也可以十六象限为基准。三年的BCG图示出来后，企业就能够清晰地观察到某一战略单元所发生的变化。为了更加直观，企业可将三张图示叠加在一起，并按照时间顺序用带指针的直线相连接，这一战略单元变化的方向、路径、幅度便可以清晰地呈现出来了。再对比分析战略规划与实际的差距，就可以总结出很多对企业制定新战略非常有价值的信息。第二个层次经营单位组合结构的变动分析。在传统的BCG分析中，经营单位的结构变化的分析是缺失的，在这里我们给大家介绍一种日本学者所发明的结构变化数值分析法。一种是简单的对比法：首先确定四个象限的评分，比如瘦狗区为-10分、问题区是-3分、明星区为10分、金牛区为10分，再根据各个象限战略单元的数目就可以计算出各个年度的经营单位结构分值，组合结构是否得到改善就一目明了。
生命周期的影响我们知道，企业产品/市场的战略方向大致可以归为四类：维持、扩张、选择性扩张、放弃。分析行业、品类、产品生命周期，对于分析战略方向的可行性，以及确定具体的战略规划、策略布置有非常大的价值。虽然在以波士顿矩阵为工具进行分析时，已经通过市场增长率将生命周期这一因素间接的考虑进去了，但过于简略，因此在进入正式的战略规划后，应将生命周期对企业产品—市场战略的影响给予充分的重视。需要指出的是，行业生命周期、品类生命周期，甚至产品生命周期是相对而言的，在有些情境下，三者甚至是一回事。行业生命周期的影响。任何一个行业都会经过引入阶段、快速发展阶段、成熟阶段、后成熟阶段四个时期。在不同时期，行业的竞争状态、竞争结构、消费者的需求特质都是不相同的，因此企业在制定产品/市场战略时，必须考虑行业生命周期的竞争状态对企业战略方向的影响。行业生命周期的一般评判标准包含以下要素：行业增长率、行业增长潜力、市场集中度、市场稳定度（市场集中度的稳定性）、行业进入门槛的难易程度、顾客稳定度、行业创新的空间与弹性、技术等关键资源的流动性等，通过这些要素的分析可以获得行业竞争状况的基本判断。在具体分析时，还要关注行业生命周期的时空特性，也就是说，在不同的区域，同一行业表现出来的竞争特点并不相同，这一点在具有多元化、多层次的特点的中国市场尤为明显。品类生命周期的影响。在企业的实践中，分析品类的生命周期更有价值，一般而言，行业的生命周期是相对稳定的，对于绝大数产业来说，成熟期将是一个行业的常态表现持续时间相当的长。而品类的生命周期变化周期相对较短，很多可以呈现出完整的生命周期态势，成长曲线的变化也更为复杂多样，因而对企业成长战略的制定影响更大。比如在饮料行业“果蔬汁”兴起之初，在一些中心城市发展事态相当不错，很受一些意识超前得白领女性欢迎，但经过一两年的增长，便长时间停滞在一个低水平上，根据国外“果蔬汁”的发展历程来看，“果蔬汁”一定会成为饮料行业的一个主要品类，因为顾客的健康意识越来越强，而“果蔬汁”类产品正是这样的美味又健康的产品，但中国大部分消费者对蔬菜汁作为饮料很难接受，所以“果蔬汁”品类什么时候能够进入快速发展的阶段难以判断，因而对企业的战略决策有至关重要的影响。还以饮料行业为例，功能性饮料因一场“非典”在行业内迅速兴起，在短短两年内就达到了高峰，然后就迅速进入了后成熟期，在饮料行业的总体比重迅速下滑。在中国市场，品类的创新是企业竞争中最为有效和常用的一种策略，品类创新成功与否的基本前提是对消费者需求特征变化的把握，如今，消费者的需求变化越来越快，越来越细分化和个性化，品类生命周期的变化速度也在加快、变化趋势也更加复杂。产品生命周期的影响。行业、品类的生命周期对企业制定产品/市场战略有重要的影响，同样，产品生命周期与企业的产品/市场战略有着更为直接的关系。通用的产品生命周期图展示了产品在其生命周期的销售额与利润的变化状况（见图3：典型产品生命周期），当然并非所有的产品都会曾现出这种鲸鱼型形状，大量的新产品一进入市场就很快消失，还有一些产品的成熟期会维持非常长的时间，也还有一些产品通过再定位重新步入快速增长的轨道。评判产品处于什么样的时期的主要指标是市场增长率，利润、产品的性态、顾客、竞争者可以作为辅助评判指标。原则上，产品生命周期与产品在BCG矩阵的位置有一定的对应关系，比如处于成长期的产品应该位于明星区或问题区，处于成熟期的产品应该位于金牛区或者瘦狗区。但在企业的实际运营中，往往会出现错位的现象，如果出现了错位，企业在制定战略时，就要充分分析造成错位的原因。为了更形象地展示生命周期与产品竞争地位的关系，我们可以在传统的产品BCG矩阵图中直接标示出产品的生命周期，一般来说，圆圈的大小表示产品的销售规模、圆圈内的数字表示产品序列、圆圈内不同的阴影背景或颜色表示产品的生命周期。（见图4：含有生命周期的BCG矩阵）新产品与BCG矩阵图的关系比较复杂，如果是实质性创新的产品，也就是说在整个行业也是新产品，在入市场之初，无论销售增长如何，一定是位于BCG图的右半边，也就是金牛区或明星区，随着竞争者的不断涌入，新产品的位置会往左移动；（见图5：新产品的BCG矩阵）如果是跟随性产品（模仿性产品、改进型模仿产品），这种产品对自己企业而言是新产品，那么在在入市场之初应该在BCG图的左半边，也就是位于问题区或瘦狗区。由于新产品与BCG矩阵的关系是如此的复杂，并不能真实地反应其竞争地位和对企业的贡献，建议在实践中将新产品战略单独立项分析，不宜采取以BCG矩阵为基础系列分析法。
