爱华网波特的论断波特认为，战略选择不可能鱼与熊掌兼而得之，尤其是在总成本领先战略和差异化战略之间，存在着明显的互相排斥。这两种基本战略实际上是对市场份额和利润率之间的关系定位。在竞争性市场上，市场份额和利润率是互为代价的。总成本领先战略的主攻方向是市场份额，而差异化战略的主攻方向是利润率。波特指出，贯彻任何一种基本战略都可以建立竞争优势，但低成本与差异化战略是一个“两难”的选择，二者不可同时兼顾，既追求低成本又追求差异化的战略姿态，犯了“夹在中间”的大忌，注定会失败。一旦“夹在中间”，公司就很有可能因为模糊不清的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化、相互冲突的组织安排与相互抵消的激励系统而遭致失败。同时，每一种战略都意味要投入不同的资源，采取不同的营销手段和组织安排，形成不同的管理风格。如果一个公司既想得到低成本的利润，又想得到差异化的声誉，在二者之间游离不定，就会陷入市场沼泽。竞争战略的本质在于构建竞争优势。但在全球化竞争的今天，单一的竞争优势极易被仿效和超越，同时单一的竞争战略所面临的风险越来越大。按照波特的总结，总成本领先战略主要面临这样的风险：规模化经营会妨碍产品的及时更新换代，技术上的重大变化会把过去的投资和经验积累一笔勾销；产业的进入者和追随者易于模仿，竞争对手的学习成本较低；企业集中精力于成本，很可能忽视消费者的心理需求和市场的变化；需要同竞争对手保持足够的价格差，一旦这种价格差不能抵御竞争对手的品牌和特色影响，这一战略就会败北。按照波特的总结，差异化战略主要面临这样的风险：维持差异化特色的高成本能否被买方所接受；买主的差异化需求下降，不再愿意为保持特色支付溢出的价格；差异化形成的高额利润，会吸引投资者进入并模仿，而大量模仿的出现会导致差异缩小，利润逐渐降低。博锐管理在线|www.aihuau.com|单一竞争战略的风险是如此之大，单一竞争战略对构建企业持续的竞争优势的支撑越来越不稳固，难道没有第三条道路可供选择吗？换句话说，低成本战略与差异化真的是水火难溶吗？二者之间难道真的没有兼顾，甚至融合的可能？三个案例的思考耐克的战略：在上世纪六十年代，阿迪达斯是运动服装产业的第一品牌，当时还是很弱小的耐克却发现了阿迪达斯致命的弱点：德国的劳动力成本过高。由此耐克明确自身的战略定位与方向：不断寻找并开发劳动力成本比较低的国家和地区，以此保证成本控制上的优势；以强大的研发保证产品质量上乘、设计上具有竞争力；以各种体育英雄来塑造耐克“赢”的品牌形象。众所周知，耐克的战略获得了巨大的成功。仔细斟酌耐克的战略，我们发现无论用低成本还是差异化都无法涵盖耐克战略的精神。利用全球的廉价劳动力使得耐克拥有了成本竞争优势，这使得耐克获得了足够的利润空间，换句话说，没有低成本优势作为支撑，耐克无法成就品牌的差异化竞争优势。在耐克的战略中，低成本与差异化相互支撑、相互借力，实现了有效融合。戴尔的启示：虽然现在戴尔在极力拓展分销渠道，但没有人会否认，戴尔之所以能够在行业领先者的压制之下实现后来居上，差异化的直销模式是其竞争优势的源泉。戴尔目前在全球的市场份额仅次于惠普，戴尔凭借差异化的商业模式既获得了庞大的市场份额，也获得了不菲的利润（利润率），“夹在中间”的戴尔没有陷入市场的泥沼。丰田的模式：丰田模式使得丰田享有了低成本的竞争优势，但是丰田汽车之所以成就今天的地位，在于其杰出的取悦消费者的能力。丰田总裁渡边捷昭曾说：我们须关注两个方面：其一是提高质量，其二是降低成本，我们的产品必须是全世界最好的，推出新产品的速度必须是最快的，生产成本必须是最低的。我们可以这样说，创新（差异化）与低成本是丰田模式的正反面。多年来，丰田汽车执着于产品的性价比：同样的价格性能最优，同样的性能，价格最具竞争力。如今，丰田公司成为世界上最赚钱的汽车生产商，从2003年起，其盈利水平就超过了所有的汽车公司，也是世界上最大的汽车生产商之一，2007年的销量只比龙头老大通用汽车少3500辆。该怎样定义丰田的战略？第三条道路何谓竞争优势，波特的竞争优势最为经典：就其根本而言，来源于一个企业能够为其买主提供的价值，这个价值高于企业为之付出的成本，相对于竞争对手而言，卓越的价值在于为顾客提供同等的效用同时价格低廉，或者为顾客提供独特的效用而顾客愿意为之付出高昂的价格。波特定义的精彩之处在于强调竞争优势必须以顾客需求、顾客价值主张为基本衡量标准。但波特忽视了，顾客的需求、顾客的价值主张、顾客的价值关注点是多姿多彩的，顾客所追求的并不是截然的两极，要么最低的价格、要么差异化的价值，而是不同价值组合与不同价格水准的组合，顾客对差异化价值的追求并不妨碍其关注价格，重视价格并不表明没有差异化的需求。近些年，快时尚、买得起的时尚的兴起就是消费者需求的典型反应，iphonezara的崛起就是应对了消费者的需求。在这些企业身上，我们看不到差异化与低成本的矛盾，也看不到利润率的追求与市场份额的矛盾。企业的成本优势，不仅来源于传统意义上的生产成本，而且包括服务成本、管理成本、营销成本等企业各种活动层面上的交易成本，企业的成本优势不仅源于价值链不同组成部分绝对额的降低，也源于价值链不同创造相对成本的降低；同样，企业的差异化竞争优势也不仅仅局限于产品功能价值的创新，决定顾客购买的动机是多方面的，满足顾客需求的方式也是多种多样的。正如波特所言，竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动，这些活动是企业的相对成本地位贡献的源泉，同时也是构成差异化的基础。价值链是企业各种相互依存活动的组合和系统，是企业竞争优势的基本源泉。企业完全可以通过不同的价值链组合实现低成本与差异化的兼顾，在某些环节追求低成本优势，而在另一些环节实现差异化的价值追求。这样，就可以避免诸如“公司就很有可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与相互抵消的激励系统而遭致失败”。我们或许可以得出这样的结论：在当今新的竞争环境下，单一竞争战略无法构建有效的竞争壁垒、竞争优势，在一定的条件下，低成本战略可以兼顾差异化，差异化战略同样可以兼顾低成本。对于绝大数企业而言，只有将低成本与差异化有效地融合，才可能构建真正意义上的、相对持续的竞争优势。其实，这才是一个真实的竞争现实。
