爱华网在上世纪90年代早期，ABB连续几年被评为世界最佳公司，巴纳维克也被誉为领导天才，外界纷纷称赞其卓越的战略造就了ABB的成功。“胡说”，他反驳道，巴纳维克把话说得简洁明了：“在商界，成功只有10%是基于战略，90%在于执行。”战略执行的难题一位民营集团公司老总：“为什么我的想法他们总是不明白？我要求他们去开发高端客户，淘汰以前的低端客户，但是他们却固守着旧有的低端客户在做销售工作。”这是一家年产值数亿元的生产企业，然而利润情况却不尽人意。公司为低端客户付出了大量的成本，这些客户购买决策关注点是价格，并且要量小、付款不稳定。而他们对产品的性能、质量则并不是特别地关注；用老总的话说，公司在这类客户市场中根本无法显现自己的产品在性能、质量上的优势，因此这位老总下决心调整自己的客户结构：淘汰低端客户，开发高端客户。 但实际状况却是企业战略转型的战略意图在中层执行时却走样了：销售部经理热衷于如何提高低端市场的销售收入，没有有计划地去开发高端市场，他甚至帮着客户来和总经理进行价格谈判要求高层降价；提供高质量差异化产品、与客户建立战略伙伴关系是公司新战略的重要组成部分，公司确定主责部门是研发部，责成研发部同客户合作开发新产品、参与客户产品的早期设计、为客户订制研发新产品，研发部认为，由于缺乏优秀的技术人员和相关客户信息，目前他们自身不具备这方面的掌控能力；公司确定差异化产品及设备的开发与改进工作由研发部头，生产部协助完成，但是生产部门认为自己的生产任务本就很重，对调整生产线进行新产品试验不是很热心……想必这样的情形很多企业的管理者感同身受。在企业的实际运营过程中我们经常会发现：虽然宣称要通过推出新产品领先市场，但实际运营中，却把如何降低成本、如何提高质量当作重点，而把如何改进创新流程、如何提高产品开发效率搁置不顾；高管层每年花大力气制定的战略规划，到头来却被束之高阁；中基层不清楚工作方向，资源不能按照战略规划进行配置，导致战略与企业日常运作脱节；高管层不能对战略执行进行控制，企业无法在重点指标上获得突破，年终结果与年初目标相去甚远。战略执行为什么失败？博锐管理在线|www.aihuau.com|战略和执行，到底哪个更重要？这其实是个伪命题，两者之间本是相辅相成的关系。但是近些年的研究发现，战略选择的正确并不能保证企业获得成功，卓越战略只是为企业创造了成功的可能，在战略选择正确的前提下，企业的成败决定于执行。美国《财富》杂志的一项研究表明，战略执行已经成为投资者判断企业价值最重要的非财务因素，在美国大约有70%企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行，经过精心策划的企业战略只有不足10%得到有效执行。为什么企业最高领导的战略思路总是无法得到正确地执行？为什么每年公司目标都无法实现时，大家都相互推诿责任？为什么企业内部各个部门之间壁垒重重、沟通不畅？为什么我们通过了ISO9000等各种认证，但是产品退换货率却越来越高？为什么流程再造以后，新的流程规则无法得到贯彻和实施？一句话，为什么企业的战略得不到有效执行呢？战略执行为什么失败？有的管理者认为问题出在企业缺乏相应的人才；有的管理者认为与中基层的战略沟通不畅导致执行失败；有的管理者认为主要原因是部门之间无法有效协同；有的管理者认为……一千个管理者也许有八百个不同的答案。事实上，战略执行过程包括战略制定、战略澄清、战略沟通、目标分解、计划拟定、资源分配、组织调整、流程梳理、人员调配、信息反馈、策略调整等等多个错综复杂、相互支撑的环节，任何一个环节出现重大的失误，都有可能导致战略执行的失败。从战略到执行如何才能使企业的战略得到有效执行，经过多年的管理实践，我们认为，关键在于构建一个战略执行的体系。战略执行涉及到方方面面，单纯提升某方面的能力、改进局部的运作作用颇为有限，只有通过构建一个战略执行体系方能将相关要素有机、有序地整合在一起。如果企业不根据自身的战略方向重新梳理执行体系，战略的执行是无法得到有效控制的。如何构建企业的战略执行系统呢？我们认为，达成战略共识、提炼战略关键任务、进行战略性人才规划是其中最为关键的三个环节。将战略转化为执行语言
《圣经》中有一个“通天塔”的故事，讲述的是人类为了同上帝对话，要建造一个直通上天的塔，但是由于人类之间相互语言不通，最后计划失败了。企业的战略是否能够得到有效执行，首先就要看是否所有的员工都可以完全理解战略。一家企业，不只有高级管理层和中级管理层，它包括从高层到基层一线的每一个人。只有当组织的所有成员都团结到企业战略旗下并在任何情况下都支持它时，企业才能脱颖而出。但现实是中国企业在执行战略的过程中，战略共识从上至下逐渐减弱。从高层管理者开始，战略在向中下层员工和外部利益相关者传递的过程中共识程度逐步下降，那么在战略的落实与执行过程中势必出现很大的偏差，或者根本就无从落实。因此，战略执行的第一要务是对战略进行清晰一致的描述，将战略转化为执行语言。战略是个很抽象的概念，仅凭简单的战略描述很难真正的为大多数员工所理解。而员工对于不是很理解的概念在执行的时候就会“走样”，甚至有的时候会产生抵触情绪。候我们需要的是将战略转化成一种具体的、可以执行的语言，并使所有员工正确、完整的知晓。可执行的语言应清晰、易于理解、可操作。企业战略的核心命题就是明确自身的目标顾客，并为其提供差异化的价值。所以说，以客户价值主张作为企业战略解读的切入点是比较合适的。比如企业的目标顾客定位于谁，企业准备为目标客户提供何种差异化的价值，企业需要采用哪些策略才能实现这样的目标，员工需要具备什么样的能力去执行这些策略，公司又会为员工提供哪些资源的支撑。相信很多企业并不会这样同员工沟通企业的战略，不会这样解读公司的战略。如果只是告诉员工企业要实现的财务目标，战略执行不到位、走形是可以肯定的。规划人才的能力与愿力提炼战略关键任务、进行战略性人才规划，可以用一句话来解读：“合适的人做合适的事”。中国著名的企业家王石在公司遭遇一次重大失误之后总结道：公司在做项目评估之时，不但要看利润回报，还要看管理资源能不能跟得上，如果管理资源上不去，就决不勉强上马。毕竟，人是最重要的。直到今天，这条无形的规则仍然通过人才资本总监的“一票否决权”发挥着作用，也就是说，如果从人才资本的角度看，管理资源无法支撑企业在新的城市进行开发，我们就不会盲目扩张进入新的城市。根据美国《财富》杂志的调查，企业实施各种战略时所遭遇的失败，73%归因于onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源无法与战略配套。 《从优秀到卓越》一书的作者柯林斯认为：同样的战略，不一样的人才，结果迥然不同。战略性人才资本管理主要是做好两件事情：能力与愿力，也就是我们通常所说的人才选拔与任用、人才的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理与激励。公司在什么时候、什么地点、需要什么样的人才、需要多少人才是企业战略性人力资本规划的基本工作。在此基础上，如何选拔合适的战略性人才是关键中的关键。什么样的人才是合乎企业经营战略需求的人？换句话说，如何制定企业的人才任用标准？总的原则是，在考虑特定人才的专业胜任能力的同时，也不可忽视其自身的道德水准与价值观是否与企业的文化合拍，甚至后者更为重要。以上便是战略性人才资本管理中的能力管理。企业战略的落实必须同一套可执行的绩效衡量体系挂钩，引导、激励所有员工努力的方向，这就是人力资本的“愿力”管理。海尔张瑞敏曾说：“除非我们把我们的绩效和员工的激励制度有所挂钩，否则我们的流程重组和任何市场新概念都不可能成功。”战略制定者要想使战略得到有效执行，就要将员工利益与期望的战略结果相衔接。业绩考核和奖惩激励制度与战略执行表现挂钩会使得员工在主观上追求自身利益的同时，客观上促进战略目标的实现，从而实现员工与企业利益的协调一致，以保障战略的有效执行。从战略角度而言，绩效考核体系是帮助执行层了解企业战略的工具，而不是“秋后算账”的工具。很多企业战略执行失败一个重要原因在于绩效考核体系设计失误，尤其是对企业中层的考核。企业的战略最后一定要落实到绩效管理体系上。原因有二：一是让企业的战略意图被执行者完全正确理解是很困难的；二是执行者即使理解了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。比如，企业将战略定位调整为高端顾客，但如果原有的绩效考核体系不变，依然是以成绩论英雄，而忽视销售收入的顾客结构与产品结构，这样的战略一定会成为“纸上谈兵”。战略任务的提炼与分解战略方向明确后，企业必须确定采用哪些具体的策略来支撑企业既定战略的实现，这些策略我们通常称之为关键策略、战略关键管理活动，或者战略事项、战略任务。比如，企业将战略定位调整为高端顾客，与客户建立合作伙伴关系、开发差异化的新产品、提升品牌吸引力等是这家企业所提炼的战略关键任务。该如何确定战略关键任务呢？通常有两种路径。一是按照战略分析的路径，倒推出战略关键任务，企业战略选择是建立在宏观环境、行业竞争环境、企业自身资源以及客户价值主张等各种分析基础之上的，战略的形成某种程度上说就是建立在一些策略设想之上的，以倒推法得出关键任务也是顺理成章的。二是，为了保证企业战略关键任务的确认客观、全面，企业在实际制定时，可从企业的经营模块逐一进行考量并层层分析，企业的经营活动无非生产、销售、研发、采购这么几块，每一模块又可分解为更多的模块。战略、战略关键事项、关键绩效指标确定后，企业要将战略关键事项分解到相关的各部门，并将其作为部门的核心任务之一。这一环节是企业战略执行的一个关键部分，目标是将企业的战略管理活动与各部门的日常管理活动有机地融为一体。达成战略共识、提炼战略关键任务、进行战略性人才规划是企业构建战略执行体系最为关键的三项任务。当然，组织架构的调整、执行管控体系的构建、战略性关键任务的流程梳理也是必不可少的环节。
