爱华网杰克8226;韦尔奇曾说：质量是GE维护顾客忠诚的最佳保证，是对付国外竞争的最好武器和保持增长和盈利的惟一途径。有知情者言，韦尔奇的感悟来源于对日本企业管理模式的思考。的确，对日本企业而言，质量是一种最佳的生存方式。日本企业界认为，抓住质量管理这个中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。的确，日本企业的经营模式是以质量管理为根基的，企业整个的经营体系是围绕着质量管理来构建的。前丰田汽车常务董事曾对丰田的方法有这样的说明：“全面质量管理（TQC）+同步工程(CE)＋丰田式生产系统（TPS）＋人才培育＋劳资间的信赖关系＋与零件制造商间的长期合作＋与销售代理店间的长期合作就等于丰田的生产方式”。什么是全面质量管理？全面质量管理这一理念对中国企业并不陌生，在上世纪八十年代，中国企业还曾掀起过一股“全面质量管理”的热潮，不过来得快去得也快。在中国市场经历三十年的高速成长之后，中国经济、中国企业遭遇了双重的压力，全球经济衰退的压力，中国经济本身转型的压力，迫使着中国企业去回归理性，去思考一些最基本、本质的东西。因而全面质量管理这一管理理念重新受到中国企业的关注。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过全面质量管理的实施，增加了250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。那什么是全面质量管理？贯彻品质第一的思想；贯彻看板生产方式；问题意识的提高，开展“改善再改善”活动；坚持追究问题的原因，防止再发生；根据事实与资料开展管理；业务分担的明确化，业务运营的改善；成立质量管理小组提合理化建议，促进全员参与经营；人本管理；成本减半；以市场、顾客、消费者为中心……这些解读都对，也都不对。如同瞎子摸象，每一观点都是“局部真理”。正确的认知是有效行动的开始。如果要学习或运用全面质量管理这一理念，最好的方法是了解其导入日本企业的历程。事实上，全面质量管理的理念一直在发展着。现在的理念未必就适合于中国企业，过去的做法也未见得就是落后的，合适的就是最好的，运用什么样的工具反而是次要的选择。博锐管理在线|www.aihuau.com|丰田导入全面质量管理的历程可以是日本企业的一个缩影，最具代表性。引进：不合格产品减半运动1961年，因“同业之间的品质竞争越来越激烈”，丰田汽车开始导入全面质量管理。丰田设立了品质管理委员会及其品质管理部，推动了包括成本、品质意识的提高及TQC的普及教育等启蒙运动，并同时展开了不合格产品减半运动。而其结果使员工对于TQC的好处有了深入的认识，同时员工坚持的“严格的检查之下，品质就可改善”的这种传统观念，也逐渐转变为TQC所指向的“品质需在作业中保证”的观念。而这些努力也取得了一定成果，例如：材料或加工不合格等问题，均已实现了当初所定的目标——不合格产品减半。丰田品质保证的根基是“品质必须在作业过程中保证”。也就是说，在产品企划、设计、生产准备、采购、生产、检查、销售、服务等各个过程中，保证品质。原因很简单，大半的品质问题都是发生于使用过程中，像这种品质问题在工厂出货时检查是绝对无法找出来的；而且在工厂出货后的处理过程所发生损伤或脏污的品质问题，也是在工厂出货时无法检查出来的。因此，为能保证使用过程的品质，必须使产品在设计与生产准备阶段就确保其必须保证的品质；而在保证工厂出货后的品质上，必须完全遵守工厂出货后的作业程序才会有效果。丰田公司内定期实施的“监察活动”，从侧面监控与评估这些品质保证各阶段的活动是否被适当地实施或产品地品质是否过关。“品质必须在作业过程中保证”与“从侧面监控作业过程”，这两者就是丰田品质保证的基本架构。突破：导入机能管理体系在巩固前期成果的基础上，从1963年开始，丰田将前期活动中问题突出的“部门间的联系不足”瓶颈作为了全面质量管理第二阶段的主要突破方向，耗时近两年时间。1963年3月，丰田废止了董事的部门责任制，采用多数董事的机能分担制。这是因为董事经常成为其负责部门的利益代表，而这正是部门间联系不密切的一大原因。所谓机能管理，简单讲就是部门之间的横向的流程管理。丰田公司将各部门的“机能”重新讨论研究，进而建立起不同机能的管理体制，并制作不同机能的管理体系图。机能管理体系对机能间及机能内部的各业务流程或关系规则等加以规范，并与业务流程与其关联各部门的业务职责相对照，明确了管理者管理项目与管理重点。此后，机能管理的完善一直是丰田公司全面质量管理的主线之一。深入：将品质与成本作为主轴从1964年开始的第三阶段全面质量管理活动，将品质与成本管理作为了两个主轴。也就是从这一年开始，丰田就将“品质管理”这句话改成“品质保证”。为使这种想法能够落实，丰田将各部门必须实施的事项加以标准化，整理成为丰田品质保证活动的基础，并开始整顿各种机能之间的相互关系。同时，有关品质保证、成本管理、人事管理、事务管理等这些全公司性的机能，都是以与各机能有关的董事及负责人为中心开展活动。而与这些机能有关的各部门TQC的展开，则通过全公司监察、机能监察等，根据部门不同进行调整、推广。更进一步，丰田建立管理人员研习会、TQC团队、品质管理圈等的推广组织，如此从各种角度强力地贯彻推行“全员参与地TQC”活动。在丰田汽车创业起始最头疼的是成本而不是品质。与美国相比，在国家大小、国力、人口、购买力等任何一项都不占优势的日本，是无法期待能够拥有像美国一样的量产效果，再加上日本的铁矿、煤矿、石油等地下资源等同于零。即使将当时日本的低工资算进去，也很难想象能够利用与美国一样的成本制造汽车。如果企业若只运用JIT或TPS等生产现场所作的降低成本，是无法确立竞争根基的，所以同时也需要确立以整体企业为范围的成本管理手法。“车辆的成本，原本在该车被企划与设计的阶段，就大势已定，一旦进入正式生产，根本就无法期待太多的成本改善。”在丰田的成本管理系统之中，特别重要的就是“成本企划”，好的企划可达到在制造阶段进行成本改善的10倍效果。所谓成本企划，是指从新车的设计到生产准备的阶段，为确保倒推出的目标成本所进行“保证成本”活动。巩固：新的起跑点历时5年，经历了三个阶段，丰田的全面质量管理推广活动取得了丰硕的成果。产品的品质提高了，国内市场的占有率增加了，出口量亦增加了。同时，成本得以依照原定目标大幅降低。更重要的是，丰田公司的运营体制得到很大的改善并稳定了下来，实现了将“品质保证规则”与“成本管理规则”标准化的目标，各部门的协作更为顺畅。在1965，丰田年获得戴明奖，标志着丰田公司的全面质量管理获得了阶段性成功。但是，丰田没有将TQC当作一时的活动，而是将戴明奖的获得当作是新的起跑点，其后一直孜孜不倦地将活动持续。一个鲜明的对比是，日产汽车虽然比丰田早5年，即在1960年就获得戴明奖，但获奖后公司内部存在的问题却出现反弹，终将戴明奖变为“TQC的坟墓”，显然丰田吸取了日产的教训。中国企业非常熟悉ISO9000 ，但对日本的戴明奖了解不多。用丰田领导人的话来说，“ISO9000是入学考试，戴明奖则是毕业论文“。ISO9000作为质量管理和质量保证标准，具有标准的属性，也就是说ISO9000是既定的正确解答，是将组织体系加以整理的活动，所以是入学考试；TQC及戴明奖则是自己寻找课题、主题、解决方法，也是自己研究的活动，所以是毕业论文。取得ISO9000认证的企业一直在增加，但是利用ISO9000进行企业改革的却非常罕见。拓展：整体改善运动在引入全面质量管理的第三阶段，丰田已经将业务支持部门以机能管理的方式纳入了全面质量管理活动的范畴，此后这项工作一直在加强。这么做的背景原因有两个：第一，控制人、物、资金等资源的是间接部门，品质问题全公司不做努力的话，就无法改善并维持；丰田有数十个部门，一个部门即使将工作的品质提升到99％，但对整体丰田的影响甚微，但每一个都减少1％的差错，公司整体的效能就能够大幅提升。1965年，丰田开始对供应商推广全面质量管理活动，供应商自主运作，丰田公司侧面支持。为了给供应商提供一个可实现的努力目标，于1969年设立了“丰田品质管理奖”，以激励各供应商积极实施全面质量管理。在丰田公司的努力下，丰田公司的多个供应商先后获得了戴明质量奖。1981年，丰田公司开始对渠道、终端推广全面质量管理活动。通过举行以区域为单位的品质管理圈活动，实现销售店同行的互相交流。在1983年设立了“丰田销售店QC推广奖”来表扬优秀终端，激励终端开展全面质量管理活动。升级：从产品到顾客上世纪80年代后，由于竞争的日趋激烈，丰田原本以生产、销售为中心的全面质量管理活动开始向以顾客为中心转型。以客户价值作为改善的核心在渡边捷昭时代得到了进一步的强化。渡边捷昭言：如果有人问我，应该从哪里开始改善，答案一定是从接近客户的地方开始。时刻将“这是为了客户的利益吗”作为衡量工作好坏的标准。丰田认为，价格、品质、交货期这三个要素密不可分，其中任何一个出现问题，都不可能让客户非常满意。不能在成本削减的过程中降低品质或是延期发货，这样必然会失去顾客的信任与支持。在刚刚好的时间里提供高品质的产品，是对客户最大的负责，也是降低成本的最有效的方法。“当然品质”与“魅力品质”是1984年东京理科大学教授狩野纪昭所提倡的概念。丰田将其作为了全面质量管理理念升级的驱动力。 所谓“当然品质”，就是即使提高产品的物理性完成度，就顾客而言也是“应该的”，但如果物理性完成度低，发生事故时，顾客就会感到“不愉快”的这种品质。所谓魅力品质，就是就算没有某项功能也是“无所谓的”，但将其提高时，顾客就感到惊喜、感到快乐、感到乐趣，而“满意”的这种品质。理念的升级，引导着丰田开始围绕着客户价值进行持续创新。丰田拥有近50多个著名的品牌，既有面向全球的车型，又有针对各地市场的车型。丰田于1997年开始销售的混合动力车普锐斯是典型的丰田式创新。石油资源日益紧张、价格节节攀升、全球变暖广受关注，丰田果断推出了世界首款混合动力车，截至2008年4月底，由其推出的混合动力车普锐斯（Prius）全球销量已102.77万辆。也许会有人问：丰田的全面质量管理活动经历几个阶段，恐怕连丰田自己也很难说得清。除了1961-1965年前三个阶段脉络清晰可见外，其后的活动难以清晰地定义为“某某阶段”，因为，丰田的全面质量管理活动犹如一台永动机。对于处在转型阶段的中国企业而言，一步到位地学到丰田的全面质量管理的真谛恐怕是痴人说梦，按部就班地沿着丰田的路径前行也有点刻舟求剑的味道，毕竟所处的竞争环境大不相同。但有一点是肯定的：学习不等于模仿，丰田成功的关键在于其管理思想。洞悉全面质量管理的本质全面质量管理（TQM）起源于美国，日本从美国引进并使之完善。全球性经济危机的压力，中国经济发展模式转型的压力，逼迫着中国企业开始重新审慎地考虑自身的成长模式，相信越来越多的企业开始关注“全面质量管理”。认知是行动的前提，在这里，我们有必要对全面质量管理的本质给予解读。“全员”的质量管理：品质不是品管部门或品管专家的专责，而是组织所有人员的责任。尤其是领导作用的发挥，最高领导者的承诺和参与。领导可能是全面质量管理TQM中最为重要的因素了，以戴明博士有这样一句话：品质是在董事会的会议室中制造出来的。质量的保证和提高需要全体雇员的支持和参与。只有公司的全体雇员认识到质量的重要性而且齐心协力去按照公司的要求去做时，公司才能够给顾客提供高质量的产品和服务。“全流程”的质量管理：质量的改进与提高离不开高质量的合作伙伴。只有整个价值链的上下游公司(即：供应商和销售商)都能提供高质量的产品与服务，公司才能够向顾客提供高质量产品与服务。因此，一个公司为了改进或提高产品质量，必须寻找到能够给该公司提供高质量原料与零部件的供应商和高质量地进行产品分销的分销商。“全方位”的质量管理：质量的概念不仅仅反映在产品上，而且还要反映在公司的各项活动中。通用电气的一位负责人说：“我们不仅仅关心产品质量，而且还关心广告质量、服务质量、产品标识、送货和售后服务等的质量。”传统的产品成本仅指产品在生产过程中发生的制造成本，而将其他与制造过程无关的费用作为期间成本。在其他费用占企业总成本比重较小的情况下，这种成本理念还是可以接受的。然而，在现代制造环境下，企业产品的生产成本中大约有80%左右在其设计阶段就已经确定了。任何一种产品从引进到终结，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于整个产品经济寿命周期的为产品生产和实现产品功能所付出的全部成本，包括制造成本、设计成本和产品售后与使用、维护、废弃等一系列与产品有关的企业所有资源的耗费，可称之为产品的经济寿命周期成本。高质量不等于高成本：很多管理人员认为 提高质量会使成本增加和使生产速度放慢。实际上，提高质量应该是学会把事情第一次就做对的方法，而不用去重复。提高质量不应该依靠产品检验，而应该依靠产品设计来保证。第一次就把事情做对会大大减少抢救、返修和重新设计的成本，更不会伤害顾客对公司的美好期望与印象。摩托罗拉的反驳是——高质量便是低成本。监督和改正错误的成本远远超过在第一次时就把事情做好的成本以顾客价值为导向：全面质量管理发展到今天，其核心理念已经发生了质的变化，从制造导向转变为客户导向是其中最为深刻的改变。丰田前总裁渡边捷昭言：如果有人问我，应该从哪里开始改善，答案一定是从接近客户的地方开始。摩托罗拉认为“质量必须满足顾客的要求。产品未能按顾客要求发挥其作用，顾客就会认为该产品的缺陷很大，根本没有设计好。我们对缺陷的定义是顾客不喜欢，那它就是一个缺陷。”持续改善是灵魂：很多人对改善的作用半信半疑，认为改善不过是小范围的成本节约或者是简单的工作方法的调整。实际上，丰田的改善是是一种不断追求更高目标的自我挑战，改善的终极目标是消除一切不创造客户价值的浪费。实质重于形式 ：在过去的20年里，由于企业对质量问题的重视致使全球范围内掀起了一场“质量运动”。大多数企业都实行了“全面质量管理”。但在最近的调查中表明，三分之二甚至更多的美国经理人认为，全面质量管理在他们的企业中已经失败。中国企业是怎样一种状况呢？虽然缺乏权威的数据，但有两点是肯定的：中国大多数制造企业没有实行全面质量管理；实行了的也是效果欠佳，形式大于内容。学习不等于模仿，丰田成功的关键在于其管理思想——质量是一种生存方式。
