爱华网无论中国企业是否做好了准备，无论中国企业是否愿意通过国际化来实现持续的增长，从时间上来看，未来10-15年将是中国品牌实现真正国际化的关键阶段，因为经济的全球化和一体化已经成为不可阻挡的必然趋势。二十年前很多跨国企业走向中国，现在有相当多的中国企业以不同模式正在走向世界。从相关统计数据来看，中国并购海外企业在数量上已经超过国际企业进入中国。由美国次贷危机所引发的全球性经济危机，对部分加工出口型的企业带来了沉重的打击的同时，也为中国企业在全球范围内寻找机会带来了千载难逢的机会。中国品牌的竞争劣势但是，与跨国公司在世界范围内有影响的强势品牌相比，中国几乎所有的品牌都是弱势品牌。具体而言，中国品牌在国际竞争中存在如下的劣势：1、已经错过了最佳的品牌发展时机：经过多年的充分竞争，在各个行业和领域都有强势国际品牌存在，有些品牌已经经营了几十年，甚至上百年，这些品牌在消费者心智中的地位十分稳固，新品牌进入的成本非常高，被消费者接受的难度非常大。2、实力弱、资金不充分：即使是中国最优秀的企业，相对于国际强势品牌，实力也是偏弱的，而品牌建设需要周期较长，需要的投入也大，中国品牌在国际市场进行品牌建设之所以普遍存在畏难的情绪，这是主要的原因之一。博锐管理在线|www.aihuau.com|3、对文化的差异认知不充分、经验不足：文化是品牌的基础之一，不同的文化，意味着不同的理念和思维方式。文化具有区域的特征，美国和日本的文化差异很大，在同一国家不同的区域，文化也存在差异。中国品牌在这方面普遍经验不足。很多国际品牌在中国市场被中国品牌打败，这是一个重要的原因。中国品牌走出国门，同样也要面临这方面的问题。4、国际消费者对中国产品的认知的负面印象增加了障碍：低价格、质量一般、缺乏科技含量是国际消费者对中国整体产品的普遍认知，这既有历史原因，又跟近一段时间中国品牌开拓国际市场的策略有关，这对中国企业塑造在国际竞争中重新塑造品牌形象带来了不利的影响。虽然中国本土品牌在国际竞争中存在上述的劣势，但是中国品牌如果充分发挥自身的竞争优势，仍然有机会实现突破。中国品牌国际化的路径彼得.德鲁克认为，无论什么企业都有缺点和问题，可是比起这些问题，客户不增加德原因更应归罪于公司没有充分发挥优势，没有明确与其他公司德区别。虽然同跨国企业相比，中国品牌存在种种的竞争劣势，但是中国品牌同样也拥有令跨国公司所畏惧的相对竞争优势。中国品牌的优势集中在两个方面：成本控制能力和规模化的制造体系。事实上，中国品牌的“低价格、高质量”正在改写世界营销规则。如果充分发挥我们的优势，有可能实现以小博大，以弱胜强的国际化梦想。如何充分发挥中国品牌的相对竞争优势，如何培育中国品牌的的国际竞争力？我们认为，清晰的战略规划、管理能力的提升、人才的培养、产品及运营模式的创新是提升国际竞争力的几个方向：首先，欲参与国际化竞争，中国企业就要对自身的国际化战略有清晰的思考，包括全球环境的分析、目标市场的细分与定位、市场进入模式的选择、盈利模式与竞争策略的确定，这是品牌国际化的基础。国际营销的目标市场细分与定位包括两层意思：一是从宏观上国别、地区的区域细分与定位，比如，可以按照自然区域划分，也可以按照经济发展状况（发达地区、新兴的发展中地区、经济落后的区域）；二是从微观上确定在该市场区域内的目标消费者群。欲参与国际竞争的中国企业，应根据自身的竞争优势与产品特性合理确定目标市场，这是战略的核心。
一般而言，国际市场的进入有两种模式可供选择：一种是“先易后难的模式”，先进入不发达区域，然后进入中等发达区域，最后才进入发达区域，是大目标小步走，类似于中国革命的农村包围城市。这种模式的优点是市场容易进入，可以为公司在国际市场上建立品牌信誉和品牌形象提供直接而丰富的操作经验，同时需要付出的代价较低。再者先易后难可以在较短时间内见效（如TCL在越南）。 其实在本土，中国很多企业在同跨国品牌竞争时，就是采用的这种模式，比如手机行业；另一种是“先难后易模式”，先集中力量主攻发达国家市场，然后再转向相对容易的其他国家和地区市场，先难后易模式，实质上就是占领市场竞争制高点的品牌国际化策略，一旦成功即成为强势品牌。品牌此时就可以借势把产品推向世界各地。先难后易需要大投入，广告费用大，人力成本高，经营费用大。目前中国只有海尔采用了这种模式。中国企业可以根据自身的实力和参与国际竞争的方式，选择合适的国际市场进入模式。 盈利模式的确定与创新是战略规划重要的一环，中国进入国际市场时要对盈利模式中的各项因素进行清晰的思考，尤其是其中的不可控的风险因素。对于具体的营销策略组合，在参与国际竞争之初，我们建议采用聚焦策略，业务聚焦（将业务集中在少数国家的少数细分市场）、区域聚焦（建立核心的国际区域市场）、资源聚焦，待积累了丰富的国际竞争经验和盈利模式成熟后，再实施拓展。 其次，提升企业的基础管理能力。中国企业的市场化进程本就不长，大部分企业的成长是源于中国市场近三十年的高速成长。正如华为任正非所言，“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后改造网成为世界级先进网，在迅速发展的大潮中，华为就像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验；因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。”管理基础薄弱，在国内市场竞争还说得过去，如果中国品牌参与国际竞争，这块短板将暴露无疑，我们我的建议是从两方面入手：一是全面提升基础管理水平，一是以国际化化战略为核心，确定和全力改善的关键流程、关键管理环节，而不是全面用力，毕竟管理能力的提升是一个长期的过程。第三，开发能够适应国际竞争的管理人才团队。就目前现状而言，大部分中国企业缺乏一支熟悉外国市场运作规则、了解外国客户需求、拥有全球运营经验又熟悉本企业文化的管理团队。可以通过3种方法来解决人力资源的问题：一是内部培养，通过培训及不断的实践来提高管理者的管理能力；二是直接招聘海外华人或直接聘请外国高级管理者来负责海外市场运营；三，兼并与收购也是为一条有效的解决途径，通过并购来直接吸收成熟的管理团队，其实在国际并购中，很多是以人才为并购目标的。具体采用何种模式，取决于企业的战略选择、资源能力与机遇。很多时候，企业很可能需要将上述几种方式结合运用。 第四，以提升产品竞争力作为国际化竞争的核心，实施从“产品到品牌”的品牌战略。品牌的塑造是一个长期的过程，也需要足够的资金去支撑，中国企业不妨沿用在中国市场的成功路径，以产品竞争力对抗国际品牌，因为中国企业的竞争优势本就是成本控制与制造体系，在国际竞争之初，发挥优势比补短更为重要。因此，全力提升产品的品质、提升产品的科技含量、进行产品的创新，对于中国企业参与国际化竞争尤为重要。这并不是说在国际竞争中放弃品牌，恰恰相反，我认为这是一条更为现实的品牌塑造途径，品牌的本质是消费者的认知与体验，“从产品到品牌”不失为一条符合中国企业家思维的捷径。也就是说，中国品牌的国际化应以以产品价值为根本，依靠渠道推动实现成长。通常企业开拓一个新市场，需要渠道推动与品牌拉动相结合，强势品牌多以品牌拉动为主、渠道推动为辅，而弱势品牌多以渠道推动为主而以品牌拉动为辅。中国市场的实践证明，后一种方式更适合中国企业。从这个意义说，“三星”国际化的模式对中国品牌并不具有普遍的意义，“三星”的重新崛起，一个重要原因是行业正处于从模拟走向数字化的巨变，三星抓住了机会，并且当时三星的资金能力比中国企业也相对强大得多，也获得了韩国政府的全力支持。我国台湾的一些电子企业品牌国际化的成功更具有借鉴意义，比如宏基，从代加工做起、逐步过渡到代加工与自有品牌并重、到最后成功塑造了自有品牌的国际形象，是一条稳健的、低风险的、适合大量本土企业实践的“从产品到品牌”的国际化之路。中国品牌国际化的方式历数近几年中国品牌参与国际竞争的实践，可以总结出四种主要方式，每一钟都有成功的案例，也有失败的案例。跨国公司模式：以“海尔”为典型代表，在海外直接建厂，实现了生产、人员、营销、研发、设计的当地化。这种模式前期进入比较难，品牌和市场建设需要巨额的资金来支撑，品牌建设和获利的周期长，一般实施的是单品牌策略。跨国公司在中国市场实施的便是这种模式，在他们赢得消费者认可之前，都有很长的一段亏损期，我们通常把这种亏损称之为“战略亏损”。跨国公司模式对公司的实力和能力要求非常高，在本土企业中，只有极个别企业有能力实施。海外并购模式：以“联想、TCL”为典型代表，并购海外的成熟品牌，利用原有品牌的影响力、渠道、人才进入国际市场，一般在一定时段内实施多品牌策略，比如TCL就是收购施耐德之后，在欧洲市场并没有使用TCL品牌，而是依然沿用“施耐德”品牌，与汤姆逊合并重组后，在美国市场使用的是汤姆逊和RCA品牌。尽管并购的失败率很高，全球大约有61%的跨国并购以失败告终，但能够加速企业全球化进程，特别对于那些快速成长、管理能力较强的企业来说，这种投资是值得的。 OEM加工出口模式：外国企业选定产品与机型，委托中国企业生产，然后由他们自己出口销售，这是本土企业大量采用的一种模式，广泛存在于服装、家电、手机等行业。从贴牌到自主品牌面临着巨大的挑战，采用这种模式的企业可以在维护当前客户关系的同时，逐步推出自有品牌。代理销售模式：委托海外的渠道商开拓市场，通过这种模式，可以逐步摸索国外渠道运作的规律和探询消费者的需求和价值主张。虽然“长虹”曾经有一段并不成功的探索，但是不能否认这种模式对中国企业的价值。国外的渠道集中度相对较高，这是不同于中国市场的，因而企业在选用此种模式所需要特别关注的。后三种模式将是中国品牌比较现实的选择，风险较小并且见效快。当然对于不同成熟度和竞争强度的市场，可以综合采用上述方式的组合。
