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欣闻义乌工业园区的三家衬衫企业“绿邦”、“蓝星”、“大将门”联合组建的浙江九鼎服饰有限公司正式完成了重组的第一步：以统一的品牌在全国30个省、市、区大中城市建立了终端销售窗口。刚刚过去的1月份，公司签订了350万元的销售合同，数额超过了三家企业此前的单量月度总和。就在三家衬衫企业“合并”的同时，义乌的6家无缝内衣织造企业的老总，也悄悄走到一块，对各自企业进行资产重组，合并成立集团公司，强强联手参与国际竞争。应该说，这称得上是义乌企业界的大事，是义乌经济模式转型提升的里程碑，表明了我们义乌的企业已经开始在经济环境发生重大变化时积极创新性思考与突破性探索，非常值得鼓励和发扬的。我们知道，义乌经济经过20多年的快速发展，取得举世瞩目的辉煌，但从内涵上仍没有能改变简单、原始的“鸡毛换糖”经济发展模式，低成本、低价格、低利润的适应性简单加工出口是义乌经济的核心特征。义乌企业本质上属于“草根的现实主义者”，功利性过强，过多注重眼前的即得利益，看到什么好卖就做什么，往往一拥而上或一哄而散，产业群很大程度上属于技术复杂性较低、横向分工为主的松散性的自然性集群，最残酷的结果是同行之间拼价格的互相残杀。近些年来义乌实施“贸工联动”战略,但并不十分理想，义乌市长何美华感叹“市场大市要同为工业强市,任重道远”。义乌企业的特性决定了企业之间的合并重组是很难实现的，现在有三家衬衫企业和6家无缝内衣织造企业主动“联姻”，进行强强联合是不容易的。金融危机在给企业带来不利影响的同时，也给企业和市场发展提供了机遇。近期，国务院陆续推出了十大产业调整振兴规划，再三强调推进企业的兼并重组，其实质就是要在国际金融危机背景下和产业调整振兴过程中，大力推动企业进行组织创新。我们的总理温家宝同志，2008年底在浙江、上海考察时就明确指出：要大力推进企业兼并重组，鼓励企业做大做强，合理利用资源，淘汰落后产能，提高产业集中度。绍兴、嘉兴等地区纷纷在2009年初出台“企业并购重组”的相关优惠鼓励政策，助推优势企业实施并购重组。我们义乌企业主动进行“联姻”重组，有机把握了中国经济发展的主流脉博，是顺势而为，大势所趋，前景可喜可乐。这几家义乌企业主要进行的是横向重组，发挥了规模经济的协同效应，可提高生产效率与专业化分工程度，降低企业固定成本，并能够充分利用重组的规模经济效应来扩大市场竞争力，达到在市场竞争中取胜的目的。企业重组的促进作用是显得易见得，但真得能过上好日子是不容易的。国际著名咨询公司麦肯锡公司做了类似的调查。结果表明，兼并重组成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%，其余属于成败难定的。当公司收购的是行业相关的公司时，成功的机会有45%，若收购目标规模很大且从事不相关行业时，成功的比率下降到14%。联想集团“蛇吞象”， 以12.5亿美元并购IBMPC业务，几年后仍然处于两难境地，柳传志又不得不在2009年重新挥刀上马；中国平安收购富通浮亏157亿人民币；上汽收购韩国双龙汽车身陷罢工浪潮；中投公司投资美国黑石30亿美元缩水一半。所以说，企业间进行兼并重组愿望是好的，但风险也是很大的，我们的义乌企业进行重组，已迈出了成功的第一步，但要想把婚后日子过好具有较大挑战性的，应在以下三个方面进行基础性突破：一、 统一股东思想，把鸡蛋装在一个篮子里企业重组后，原有企业的老板在长期的企业运作过程中，形成了自身相对稳定成熟的或固定僵化的思经营管理思维，在onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化、管理方式、工作习惯上具有各自的惯性。在这种背景下，企业重组好比要将原来朝着不同方向奔跑的几匹马组织在一起，驾驭它们拉着一匹马车向既定的战略方向行驶，可能在经营思想、体系、流程、文化、工作习惯等存在诸多冲突的地方，难以形成前进的合力。企业重组最重要的就是股东之间思想的一致与统一，大家要做到开诚不公，不藏着掖着，把大家的利益都放在一个篮子里，同舟共济，一损俱损，一荣俱荣，才能使得新的企业尽快并顺利的度过磨合期。每个股东应在重组后尽快进行自身角色再定位的转变，若仍带着各自的目标、利益走到一起，会增加股东之间无谓的角力与摩擦，产生内耗还不如仍各做各的好。这就像两个带着孩子的再婚的夫妻，在新的家庭中不重新调整好自己的角色，各自偏袒自己的孩子，日子是没法过的。博锐管理在线|www.aihuau.com|二、构建新的、统一的企业文化，让员工快速融合文化融合是企业兼并重组是否成功的关键性因素，是国内外企业兼并重组难以越过的一道坎。美国时代华纳和美国在线两家企业兼并重组后，因为文化难以融合而使企业困难重重；德国的戴姆勒和美国的克莱斯勒两家企业虽然走到了一起，但不同文化的冲突一直困扰着公司的经营管理者。根据权威机构的研究表明，全球兼并重组的失败率高达65%，而其中因文化融合的失败则高达70％以上。这项研究数据充分说明在企业兼并重组中文化融合的艰巨性和复杂性。由于原有不同企业存在着文化差异，兼并重组必然会产生文化冲突，这就需要构建新的、统一的企业文化，让原有企业的不同形态文化相互吸收和同化，相互渗透和结合、相互改造和塑造对方，使不同文化群体形成相同的文化意识、相同的文化归属感，最终融合为一体，形成新的彼此都能接受和遵守的价值取向，建立起共同的经营理念和融合各方之长的新型企业文化，成为重组企业文化发展的凝聚力和不同文化群体的黏合剂。三、构建新的、规范的、制度化的集团化管控体系，做到政令统一，步调一致企业重组目的是为整合资源，实现协同效应，但如何能较快实现资产、设备、技术、管理、人员、市场等方面的优化整合呢？关键在于构建新的、规范的、制度化的集团化管控体系，做到政令统一，步调一致。否则各自为政，各行其事，资源整合无从谈起，也谈不上成为一个真正意义上的企业。攀、成钢重组之初，就明确地提出了新的企业要有新的观念、新的组织结构、新的管理制度和新的激励机制，在攀钢集团的支持下，加大了管理整合的力度。以建立现代企业制度为目标，实施了组织扁平化改革，优化了工艺流程，对机关部室业务重新整合、职能重新划分，对原来两个企业经营业务、工作性质相近或者相同的单位进行了整合归并，减少了管理环节，从而提高了管理效能。按照攀钢集团的管理要求和其自身特点，对原来两个企业的1000多项管理制度进行了认真的审查、整合与修订，重新规范形成了375个管理制度，使企业的管理更加明细、规范、简洁，初步建立起了符合企业实际的制度管理体系。从而在较短时间内实现了人员统一指挥调动，资金统一筹措调配，生产统一组织调度，工程项目统一规划实施，原燃材料、备品备件统一采购，钢管、建材等产品统一销售的管理格局。义乌这几家企业主动联姻确实不易，更需要过上好日子，为义乌众多的中小企业树立良好榜样，但要想过上好日子任重而道远，我们都知道重新构建并驾驭一辆马车的难度要比骑在一匹马上让其调转方向的难度要大的多，重要的是应把基础打扎实，就象九鼎服饰有限公司董事长蒋奇斌所说的：“九鼎服饰”将与过去的生产经营模式“决裂”，今后完全走一条靠质量、靠品牌、靠创新发展的道路。
