爱华网2009年1月15日，世界著名财富杂志《福布斯》发布“2009福布斯中国最具潜力中小企业榜”，马应龙荣膺“2009中国潜力企业”，位列排行榜第80位，在所有上榜的24家医药类企业中位居第9。马应龙是一家中华老字号企业，创始于公元 1582 年。 经过多年持续快速健康发展，马应龙已经成为一家涉足于药品制造、药品研发、药品批发零售、连锁医院等多个领域的专业化多功能国际化的医药类上市公司。马应龙在痔疮药品零售市场的份额达到40%，成为治痔领域的第一品牌。公司股票于 2004年5月17日在上海证券交易所上市。在世界金融实验室、华尔街电讯、世界经理人周刊联合评估的2005年度“中国上市公司治理100强”排行榜中，马应龙荣登中国最受尊敬上市公司第18名。世界品牌实验室、世界经理人周刊联合评估的 2006 年度“中国最具价值品牌 500 强”排行榜中，马应龙名列第 220 位，品牌价值达到了 28.13 亿元。传承四百多年的历史文化，公司逐步形成了有马应龙特色的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化体系。公司秉承“为顾客创造健康，为股东创造财富，为员工创造机会，为社会创造效益”的经营宗旨，倡导“以真修心，以勤修为”的哲学观，倡导“稳健经营、协调发展”的经营观，倡导“资源增值”的价值观，弘扬“龙马精神”的企业精神。马应龙虽然是一家有着丰富文化底蕴的老字号企业，但随着宝安集团的进入，马应龙的企业管理建设和企业文化提升进入了快速创新和发展期，其中onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理方面更是在原有传统体系基础之上有了很多的创新。比如“压力、动力、活力——三力系统建设”，比如“师傅带徒弟”的培训体系。过去马应龙的传统培训当中，“师傅带徒弟”是很重要的一环，现在，马应龙又将“师傅带徒弟”的模式文本化、体系化，“师傅”和“徒弟”都要签正式的“师徒”协议，每次教授过程要备案记录。继承传统文化的精华，大胆摸索创新现代企业人力资源管理制度，为了了解马应龙的人力资源管理的发展脉络，《才富》走进马应龙，拜访了马应龙HR副总监覃智响先生。对话嘉宾博锐管理在线|www.aihuau.com|
覃智响：马应龙药业股份有限公司人力资源副总监陈 斌：《才富》杂志执行总编分阶段的人力资源管理变革陈斌：你的个人职业发展正好跟马应龙十年飞速发展有一个完美的融合。基本可以这么说，你的个人发展见证了马应龙十年的发展。那么现在请你这个见证者来回忆一下马应龙的人力资源管理发展。你认为马应龙十年的人力资源管理发展经历了哪几个阶段？每一个阶段呈现出了什么特点？尤其是随着宝安集团入股进行改造，这是否给原本是国有企业的马应龙药业带来了一些新的理念，对企业人力资源管理的发展产生了比较重要的影响？覃智响：对，基本可以这样说。至于阶段划分的问题，我认为马应龙在过去十多年的人力资源管理体系建设和发展基本上可以分为这样三个阶段：第一个阶段是2000年以前。在1995年的时候，宝安集团开始进入马应龙管理，这时在人力资源管理方面属于一个变革与融合的阶段。以前马应龙的人力资源管理部门称为劳资科，主要是关注公司员工的福利和岗位调整等一些与人相关的、比较杂的事情。宝安集团进来后，给马应龙输入了一整套规范化的人力资源管理理念。刚开始输入规范化的管理理念时，很多员工并不是很理解，但是通过这么多年的融合，逐步实现了平稳的过渡。当然，在这过渡过程中是讲究技术的，即新入主企业如何在管理方式和管理理念上实现一种有序的融合和平稳的过渡。记得宝安集团刚入主时，没有裁掉任何人，而是给了马应龙接近三年的过渡期。到1998年，公司开始大面积推行竞聘上岗，一方面淘汰不合格的员工，另一方面大举向社会进行人才引进。通过这样一种方式，宝安集团的文化理念就慢慢开始在马应龙推行，并逐步得到了大多数员工的认同，这时候规范化的人力资源管理工作方式也开始在整个公司内部顺利推行。所以说，在2000年之前，马应龙在人力资源管理上属于人力资源管理理念及方式导入和融合的阶段。第二阶段就是2000年到2005年，这个阶段属于人力资源管理开发的阶段。在这个阶段内，我们在人力资源管理上开始引进很多先进的管理理念，如岗位价值评估等，另一方面就是注重人才培训和开发。2001到2005年之间，我们在人力资源管理方面取得最大的成果就是员工培训的质量得到大幅度的提升，员工的自我培训需求和培训热情得到了一个很大的激发。可以举个例子，因为从1998年到2000年这个期间，公司很多的老员工都留下来了，但是留下来的这些员工学历层次都比较低。在2001年到2005年之间，我们在管理上就开始奉行引进一批、培养一批和淘汰一批的策略。通过反复的“引进--培养--淘汰”，我们员工的素质整体上有了一个质的提升。比如我们的管理人员，2005年之后都是本科以上学历水平了，而在此之前却是中专和大专的占大多数。这种策略还带来的一种效果就是员工队伍开始年轻化，到了2005年后，我们管理人员的人均工作年龄基本是在28岁左右。可以这么讲，在这个阶段里面，我们实行了人力资源管理理念的规范化过渡，并取得了不错的效果。第三阶段就是2005年到现在，这个阶段基本就属于人力资源经营理念灌输到贯彻的过程。在这个阶段我们强调人力资源经营，力求通过对人力资源的经营，实现整体人力资源素质和员工竞争能力的提升。现在，我们把人力资源管理的一些相关模块和管理权限下放到各个部门或者各个业务中心，由他们自主对所直接管辖的员工进行管理和经营，建立全面的人力资源管理体系。当然，在采取这种方式时，我们人力资源部也会提供很多配套的措施，其中包括管理方法、管理理念，甚至用工形式的咨询，让他们对于员工能力的开发和增值有一个更加深入的了解，并进行更加深层次的执行。举一个简单的例子，以前各个部门或者中心有员工培训需求，一般是他们需要什么培训项目，我们人力资源部就给他们提供什么培训。而现在的培训需求则是他们事先已经有了一个完备的评估，我们再根据他们的评估来设计一种有针对性的培训，从而更好地保障培训的效果，实现人才的增值。所以，目前我们的人力资源管理是全面贯彻和推行人力资源经营的阶段。2005年以后，我们在人力资源管理上创新性地提出了一些全新的管理概念，如“三力系统”（即压力、动力和活力），这是从宝安集团引入的人力资源管理概念。“三力系统”曾荣获第三届中国人力资源管理大奖“成果金奖”， 它是宝安集团二十多年实践经验的总结、优化和提升，对人力资源管理工作具有较强的实战意义，实际把人力资源管理工作提到了组织的管理高度上来了，间接提高人力资源管理在公司管理中的地位。简单地说，三力系统管理工作就是通过目标设定、目标跟踪和目标考核来给予员工工作压力；通过建立系统的激励体制来形成拉力，赋予员工工作动力；通过岗位轮换、晋升和淘汰给予员工工作活力。通过这样一种系统性的运作方式整体提升企业的创新力，最终带动企业的经营发展。近几年以来，我们基本上都是以“三力系统”作为我们人力资源管理工作的主线，据此开展各项人力资源管理工作。改革推动品牌发展陈斌：通过这样三个阶段的发展，马应龙的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源管理也发生了很多变化，甚至可以说是一个质的变化。据我们了解，在2008年，马应龙被评为最佳人力资源典范企业，这个当然也与这三个阶段的人力资源管理建设和发展分不开。请问你认为马应龙能够成功当选，其中最主要的原因是什么？覃智响：客观来讲，马应龙能够成功当选原因比较多，归结起来我认为有这样几点：第一，马应龙人力资源管理的建设和发展有效地支撑了马应龙这几年的稳健发展。这个观点是评委专家普遍都认可的，因为一个企业能否稳健发展当然离不开人力资源管理工作的有效性支撑。而反过来说，一个企业能够取得稳健发展，这也已经足够证明该公司人力资源管理的价值和力量。第二，就是品牌形象。马应龙本身就是一个老字号的品牌，再加上这十多年的规范化管理与建设，品牌知名度和公司竞争力都有了一个大幅度的提升。另外，我们在雇主品牌建设方面也一直都在花功夫，下力气，所有的这些都在提升我们公司人力资源管理品牌以及我们的公司品牌形象。第三，是人力资源管理创新方面。这几年我们在人力资源管理领域以“三力系统”建设为主线，不断创新，构建了行政序列、业务序列和技术序列的三通道晋升机制，推出了重大项目工作悬赏制度，制定了员工轮岗培养制度，实施了“师带徒”培训等，通过这些创新，形成了独具马应龙特色的人力资源管理体系。第四，就是我们良好的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化氛围。马应龙是一个历史文化底蕴非常深厚的企业，马应龙的前辈们给我们留下了非常丰富的文化财富，有了这样一个基础，加上我们一直都在重视企业文化建设的工作，积极挖掘与丰富我们的文化内涵，如我们积极参加社会慈善公益事业，通过设立马应龙慈善基金多次对社会进行捐赠活动，使得我们的企业文化底蕴更显深厚。正是以上几点，促成马应龙成功当选为2008年“最佳人力资源典范企业”。从以“忠诚”为核心到以“能力”为核心陈斌：请问，在1995年，宝安集团进入马应龙后，公司在用人理念是否发生了变化？现在，马应龙奉行的又是怎样的一种用人理念？覃智响：在用人理念方面，我们可以说是发生了很大的变化。我们一直提倡合适的人做合适的事情，那么什么才叫合适的人做合适的事呢？以前我们的理解就是中专生能做的事就不应用大专生或者本科生来做，这就是合适的人做合适的事情。但现在，我们对这句话有了更深层次的理解，虽说中专生能做的事情是不应该用大专生和本科生来做，但是反过来讲，假若中专生能力达到了大专生甚至超过了大专生的水平，这时候我们是否应该让这些优秀的中专生来做大专生的事情呢？所以说，现在我们追求的就是这样一种超越的境界，即员工个人潜力与岗位潜力相匹配。再比如，以前，我们在用人方面过度强调了要用对马应龙非常忠诚的人，否则不用。那么到现在这个阶段，我们就发生了一些变化，我们现在只要求人才为我所用，不要求人才为我所有。在此情况下，我们今年推出了柔性用工模式，意思是你可以不成为我的员工，但是你要能够对公司的发展有帮助，我们通过给予回报来换取你对公司的贡献。毕竟，现在的马应龙已经不是一个国有企业了，它更强调人才贡献价值和企业付出之间的对等问题。当然，在强调人才的付出时，我们也会注重“反哺”的这个概念。马应龙的经营宗旨是提倡四个创造，即为社会创造效益，为股东创造利润，为顾客创造健康，为员工创造机会。意思是在发展的过程中，我们要以社会利益为大，以股东利润为大，以顾客满意为大，当然也要以员工回报和价值提升为大。分级管理开展人才培训陈斌：既然是要为员工创造机会，那么自然就会涉及到员工培训问题。请问马应龙在人才培训方面是怎样做的？覃智响：实际上，在员工培训理念方面，我们也有一个转变。以前，我们比较注重基础培训，培训的重点放在了基础能力培训上。改制之后重点进行管理观念的强制灌输，所以以前培训的主要特色就是“填鸭子”。后来，在2000年至2004年的时候，我们开始注重知识能力的培训，希望把员工的知识能力提升上去，所以在这个阶段我们举行了很多规模比较大的活动，而且参与培训人员也很多，这样量虽上去了，而质却被忽略了。比如我们要求并鼓励大家都去进修学历，大专的学本科，本科的学硕士，至于学了之后对工作有多少帮助并没有去关注。而2005年之后，我们就开始专注于做精英型培训，当然专注于精英不代表忽略其他，我们的培训采用了分级管理方式。对基础性的技能培训，我们放权交给各部门自行根据需要制定并组织；对强制性的如GMP知识、管理理念等方面培训由人力资源部统一布署，监督各部门组织实施；而对精英层的培训则由人力资源部根据人力资源战略规划有序整体开展。这样，整个培训体系形成分级管理态式。陈斌：你这个精英是否有一个标准，哪类人才能称之为精英？覃智响：所谓“精英”就是公司骨干。对于精英的划分，我们将其分为业务精英、管理精英和技术精英。在这三种类型里面，只要你达到了一定级别，那么肯定是精英。像业务精英，肯定也是前期为公司做出过重大业绩和贡献的人。有了这样一种明确群体的界定和划分之后，我们就会根据精英的发展需求展开各种有针对性的培训，力求使他们能够获得更大进步的能力和素质提升。除了主抓精英培训外，我们还在公司内全面推行师傅带徒弟的培训，也许在其他的企业称之为导师制。从表面形式上来看，师傅带徒弟和导师制都是一样的，但是在我们马应龙，这种师傅带徒弟是来真格的，不是流于形式。首先，师傅必须是公司某一专业领域的专家，而徒弟必须是公司有待培养的骨干。我们会根据徒弟岗位特点和自身能力安排一名师傅给他，在确定了两人之间的师徒关系后，我们会制定一份详细的培训清单和能力提升需求清单，双方都需要在这份清单签字。正式开展工作后，师徒定期要按照清单的需要进行在职的或者脱岗的培训，而且需要定期记录做了什么，取得了怎样的效果，人力资源部对此展开跟踪。一旦约定的师徒关系期到了，我们又会开展一个评估，看徒弟的能力是否已经达到了原来所规定的目标，如果到达到了师徒都有奖励，如果没有达到，徒弟要受到惩罚，师傅同样也要受到惩罚。可以说，这种师傅带徒弟的方式基本上就是将新老员工、能力强的员工与能力待培养的员工紧密地联系在了一起，从而带动整个人力资源管理队伍能力水平的提升。所以，在这几年的人员培训工作上，我们一直都坚持这样一种培训方式，而且从现在来看，效果也非常好。onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化的核心：真、勤、和、善陈斌：其实，无论是用人理念，还是培训方式的选择，这些都是马应龙企业文化的反映，请问就现在来看，你认为马应龙企业文化的核心是什么？覃智响：“以真修心、以勤修为”是我们的哲学观，是马应龙四百多年历史文化积淀的结晶。在这里讲核心，我首先比较认同“真”。“真”是要求炮制药品时务求真材实料，为人处世时务求真心实意，待人接物时务求真诚信达，学习探索时务求真理真谛，讨论钻研时务求真知灼见，评价总结时务求实事求是。比如我们在产品的质量方面，我们就坚决把握一个“真”字，一方面引进国内最好的设备，另一方面就是严把质量关，不合格的产品，我们是绝对不会让其流出企业的。对公司兼并收购的企业，一旦发现了质量隐患问题，我们就会第一时间派人把问题解决。毕竟公司的产品质量直接关系到公司的生存和发展，一旦产品质量出了问题，这个企业很可能就会在瞬然之间倒下。另外，在选人和用人方面，我们强调评判人才的德、能、勤、绩四个方面，“德”是第一要义，而对于“德”的评估，我们首先是评判他的“真”，为人是否真诚，诚信，不虚假。所以，作为中华老字号制药企业，我们在经营和管理上一直都把握一个“真”字。“勤”字，我们认为，勤是第一方法。俗话说勤能补拙，我们对员工的要求不是力求聪明乖巧，更看重他的勤勉和敬业精神。多年来，公司员工工作非常勤奋，在工作上自我加压加码，在节假日期间我们可经常看到一些员工在自行安排加班，真正把公司的工作当作事业在做，这已渐渐形成了一种勤勉的文化。“和”字，天与人和，地与人和，人与人和。我们有不少员工一家几代人都在马应龙工作，他们亲身经历了新时期马应龙的巨变，因此他们对马应龙具有很深的感情，都把马应龙当成了一个和谐的大家庭。而且，马应龙作为21世纪现代化的生产企业，管理层也认识到，拥有优秀的员工、精良的科研团队是企业发展的基础，而优质的产品、科学人性化的管理是企业成功的根本保证，我们也一直努力营造人和、网罗人才、凝聚人气、深化人文精神，为员工搭建挥洒才智的平台。“善”字，重点在于温良和善，滋养仁爱。公司从1582年发展至今，始终着眼于平民健康，百姓疾患，勤勉置业，回馈社会。马应龙慈善基金首批启动资金约500万，主要来自公司获得荣誉的政府奖励、行政出资以及员工捐赠等，无论是内部员工生病，还是社会一方有难，总有马应龙慈善基金及时伸出援助之手。我们于2007年9月在武汉大学设立50万元的马应龙助学金。据统计，近几年来，马应龙累计对外捐赠超过1000万元，这些都是马应龙文化中“善”的体现。
