爱华网对那些视员工为成本的公司来说，培训是一项很大的费用支出，而对于以员工为资产的最佳雇主，培训则是一项重要投资。 用培训投资员工的未来 对那些视员工为成本的公司来说，培训是一项很大的费用支出，而对于以员工为资产的最佳雇主，培训则是一项重要投资。尽管培训的效益难以测定，但最佳雇主相信员工培训和利润之间存在着相关性——帮助这些员工挖掘潜力，在实现个人成长的同时，促进公司业绩的增长。 第一，建立因材施教的分层级培训体系，将培训和个人发展计划联系在一起。总部设在瑞士的医药保健集团诺华，2005年9月在中国建立了它在海外的第一个人才发展中心。诺华中国onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源总监洪朝阳说，这个中心的目标是把本土人才发展成为国际人才。在这个人才发展中心的帮助下，中国员工更有机会可以从最前沿的销售代表到销售经理、大区经理，直到总监甚至更高的职位。 诺华中国在业界第一家任用了本土发展起来的高管。在这家企业，所有员工都有机会参加不同的培训。包括一被提升为经理就应该上的M1和M1 XP，中层经理的M2，以及与北大合作的资深经理的BiMBA课程等等。从初级到高级，内容也从建立团队、辅导员工、目标设定、如何授权等管理的入门技巧，逐渐升级到市场战略、谈判技巧、项目管理等更深入的内容。 博锐管理在线|www.aihuau.com| 新生代的本土IT企业腾讯，也针对基层管理干部和中层管理干部的不同成熟度，设计了不同层级的培训计划。比如对于准备提升为基层管理干部的员工，设计了“潜龙”计划，而对于那些准备从基层晋升到中层的干部，又有“飞龙”计划，再向上发展还有EMBA计划等等。以“飞龙计划”为例，每一期有30名左右的学员，接受将近6个月的培训，而整个培训只有两门课程，一门是“战略规划”，另一门是“执行力”，因为这被认为是这一级经理人最重要的两个方面。 在另一家以完善的培训体系而闻名的企业GE中国，员工被鼓励说出自己的职业发展需要。如果想在这里调查最受欢迎的课程，很难得到一个统一的结果。创造客户价值的销售技巧、六西格玛、非财务人员的财务培训、演讲技巧等等，不同的人给出他们各自不同的答案。“我们努力做的一件事，就是让员工接受的培训与他的职业发展正确地相匹配。”GE中国的前任首席教育官白思杰这样解释。 以领导力培训为例，GE在美国的领导力发展项目从上世纪50年代就开始建立，多年来形成一套完善的需求层次体系，什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排。在中国建立起培训中心后，这套体系也被移植过来，每级领导力项目都是一个“包”，涵盖了财务、人力资源、管理、GE价值观等各种课程，确保能够为GE在中国的发展建立起一个管理梯队。 第二，提炼贴近员工实际工作的培训内容。贴近实际，一方面包括为培训注入更多本土化，甚至“本司化”的内容，另一方面则是让员工的管理者成为培训者。 对跨国集团来说，要塑造全球化经理人，在培训思路上一般都以全球统一为原则，即培训的项目组合是各地一致的，但具体到课程内容和培训导师，则不约而同地强调本土化。在GE中国的培训中心，课程设计人员经常会和本地员工面谈，包括一线销售、区域领导人以及业务集团的最高层，以了解员工的需要，并在某些领域寻找更为精深的本地案例，提炼出课堂上能够利用的材料。 而在诺华中国，所有课程都很注意“内化”。比如财务课程上，会研究诺华的报表，分析诺华的战略走向。这样比分析任何其他企业对员工来说更有意义。 第三，培养内部管理者作为培训师。在选择培训师方面，员工的管理者应该成为他们最适合的老师和引路人。因为不同层级的员工在共同的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化和价值观所形成的合力下，才能够使业绩增长事半功倍。 在波特曼丽嘉，每个部门都有自己的培训师，一般是由对培训工作有兴趣也有天赋的老员工担任。他们在人事部的指导下学习培训方法，并被授予相应的资格去培训部门的其他员工。GE在培养课程导师时，那些兼有国际化和本土化经验的GE内部人员也更受欢迎。 曾入选首届中国大学生心目中最佳内资雇主的康佳集团，在让管理者成为培训者方面有独到的做法。据人力资源总监封云飞介绍，在康佳，公司业务主管以上的管理者，有400人左右，康佳为他们提供关于讲师的基本技能和技巧的培训，称之为TTT（train the trainer）。此外还有预算支持，送他们出去培训。 有人专门负责跟这些管理者一起开发他们自己所擅长和专注的课程。在课程开发质量、讲课技巧过关以后，经过评审，就授予内部认证讲师的资格。康佳通过这种方式，将他们技能的积累和提升流程化。一方面相当于把企业内部的知识固化下来，实现了知识管理和传承；另外一方面，教学相长，让管理者扮演好自己的角色，他们自身的技能也变得更加实在。 事实上，在很多最佳雇主企业里，包括CEO在内的领导层都会在员工培养计划中投入很高的关注。比如在腾迅，创始人马化腾和总裁刘炽平都是员工们的首席讲师；而在德州仪器，很多内部课程也是由资深管理者亲自主讲的。 第四，为员工提供更加灵活的培训选择，鼓励员工主动学习。很多最佳雇主都愿意为员工自己选择的外部培训或进修买单。在联邦快递，工作超过6个月的员工每年都可以申请2500美元的“学费资助”，这个数字全球统一，并且没有任何附带条件，不会要求员工续签加长工作年限的合同。只要是和提高业务水平有关的进修，员工都可以自由选择用这笔资助来支付。 西子奥的斯也有类似的做法。只要是正式员工，都可以向国家认可的大学申请在职的学位教育，取得学位后由公司报销学习费用，并给予2000美元的股票奖励。不仅不带任何附加条件，而且对员工所学的专业也不做限制。在学习期间，员工还可以申请每周3个小时的带薪学习和考试假期。 最佳雇主们为了丰富员工的知识面，还提供其他一些更为灵活的培训方式。比如，诺华中国有一个面向关键人才的读书会，现在已有200多人参加。由第三方机构定期筛选和推荐一些好书，读书会成员可以选择那些适合自己的来阅读，费用由公司负责。对员工唯一的要求就是在网上分享读书心得，这些积累为员工自己也为他们的同事带来价值。 第五，把培训看作必要的长期投资，坚持投入。充足的培训时间也是最佳雇主对员工的一项重要承诺。在联邦快递，即使是对一线的速递员，每年也确保提供50个小时的培训。而在波特曼丽嘉酒店，员工基本守则里的一条：“所有员工都必须圆满完成其工作岗位的年度培训课程。”这家酒店保证每个员工一年有150个小时左右的培训时间。这一数字相当于任何其他亚洲最佳雇主所提供培训时数的两倍。甚至在2003年非典流行期间，酒店业陷入一片萧条，波特曼丽嘉对员工的培训也依然如常进行，并未因此缩减投入。 将员工视作成本或是资产，决定了一家公司对待培训的态度是否持之以恒。有些公司虽然对培训投入很大，但是在经济困难时期，就会以降低成本为由，减少或者是放弃培训，这样的培训收益也就可想而知。
为员工提供职业发展空间 在最佳雇主企业，培训计划和职业发展是密不可分的。根据翰威特公司所作的最佳雇主调查显示：企业对员工的第一吸引力，特别是对那些高级管理人才和核心专业人员来说，通常都并非来自于onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬，而是企业为他提供的成长空间。 分享信息，倾听员工 最佳雇主企业从制度和文化上做到良好的双向沟通，一方面表达了公司对员工的信任和重视，另一方面倾听来自基层的声音，才能帮助管理层真正了解员工的需要，及时发现管理中存在的问题。 建立尊重员工的文化 最佳雇主和他们的竞争对手相比，对员工的理解往往更加深入。当企业为员工提供了有竞争力的薪酬福利、有前途的职业发展之后，他们还需要什么？最佳雇主认为，员工作为胰擞的心理需求是得到尊重和信任。人才能与公司融为一体，关键是要使他们感到自己对公司非常重要。如果管理层发出的信号是员工只是企业创造业绩的一枚可有可无的棋子，那么员工很难尽心尽力地为公司经营贡献力量。 关心员工工作之外的生活 最佳雇主企业用各种各样的方式帮助员工平衡工作与生活：组织丰富多彩的健身、娱乐活动，提供免费的专家心理咨询，帮助员工扩大社交圈，解决个人问题等等。越来越多的最佳雇主都意识到员工“工作与生活的平衡”对企业发展至关重要。 （完）
