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onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源管理人员必须是一个“可信的行动者”，能够同时处理好人员层面和组织层面的议题，才能够有效盘活整个企业。 “胜任力”指的是完成某个岗位职责所需的有形或无形能力。那么，人力资源管理人员的胜任力模型又是怎样的呢？一项长达二十年的全面性研究发现，好的人资人员应该具有六大胜任力，其中最重要的是“可信的行动者”，这项能力表明人资人员必须能够同时处理好人际关系和达成组织目标。 该研究发现，如果人资人员只是“可信”而不是“行动者”，代表他过于偏重人际关系，他可能受到员工的欢迎，但却无力引导员工去达成组织的目标，这样的人资人员不能算是成功的。 相反地，如果人资人员是一个“行动者”却不“可信”，代表他只专注于企业目标的达成，而忽略了“人”的因素，这样的人资人员也许短期内可以产生高效益，但长此以往，人心涣散的结果必定导致企业的沉沦。 此外，该研究还表明，人们对人力资源管理人员的期望和要求愈来愈高，那些在30、20年前，乃至于10年前成功的人资人员，放到今天很可能根本不及格。博锐管理在线|www.aihuau.com| 这项名为“人力资源胜任力：回应升高的期望”的研究由美国人力资源咨询公司RBL Group（Results-Based Leadership Group）所完成。该研究发现，唯有掌握六项关键的胜任力，人资人员才能够应付当今企业里愈来愈多的挑战。 这六项胜任力分别被称为：可信的行动者、文化变革的服务者、人才管理者和组织设计者、战略设计师、程序执行者以及企业的盟友。 事实上，这些胜任力分属于不同层面，在人际关系层面上，“可信的行动者”是最重要的能力，人资人员必须是可信的，才能赢得员工的支持；但他又必须是行动者，才能够充分发挥其影响力，引导员工去完成目标。 在组织层面，人资人员必须是文化变革的服务者，这表明他既要理解和实践既有的文化，又要有能力去塑造新的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。 同样在组织层面上，人资人员必须同时是人才管理者和组织的设计者，他必须完美结合这两者。因为能力再优秀的人才，缺少组织结构的支持，也只是一盘散沙；而再好的组织结构，如果没有好的人才去做适当的事，也同样无法产生效益。 作为战略设计师，人资人员必须有效地把组织内部的人员管理和外部的市场需求加以连结，由此对整体战略的制定做出贡献。因为人资人员是最了解企业内部“人”这一要素的人员，他的贡献有助于企业建构以顾客为核心的战略。 在程序和系统层面上，每个员工都有着基本的需求（包含薪资、考核、职位安排、培训与发展等），这些看似简单的工作，却是绝对不可或缺的。因此人资人员也必须扮演好“程序执行者”的角色，无论是通过制度、科技，还是直接外包，都要保证所有的基础工作到位。事实上，这也是建构人资人员信誉的基础，如果所有管理工作都完美无缺，人资人员将可在员工之间建立起相当的信誉度。 最后，人资人员应该成为企业的盟友，协助企业高管解决那些人员、文化或社会层面上的问题。人资人员必须清楚地知道公司的战略和盈利模式，然后通过人员管理和文化等“软性”层面来支持它。
