爱华网根据调研机构Delphi Group的调查显示，企业中的最大部分知识（42%）是存在于员工头脑中的隐性知识；但是几种不同种类（电子的和纸制的）的显性知识总和却又大于隐性知识。可见，隐性知识和显性知识在企业中的分布是相对平衡的，所以两种知识都必须得到相同的重视。 企业的创新能力很大程度上依赖于隐性知识的创新，因此如何实现知识的社会化、外化对于一个企业来说是非常重要的。所以，一个组织要导入知识管理最大的目标就是要增加组织成员的隐性知识含量，这样才能有助于他们解决实际问题。 企业在实施e-Learning时一个典型的误区是没有导入系统的KM管理体系，把e-Learning当作e-Training来实施，组织成员的大量学习时间被单向的技能教授所占用，而知识管理中重要的组织学习则被忽略。 成熟企业的e-Learning越来越注重个人和组织的持续与高效学习，而不单单是培训。通过日常的、持续的团队学习，形成一个鼓励创造和分享知识的文化或环境，支持从错误中学习的气氛，并确定所学的内容必须要用于公司未来的活动、决策和提案上。 如何构建企业e-Learning体系？ e-Learning与知识管理（KM）两者彼此相辅相成，缺一不可。企业在构建自己的e-Learning体系的时候，培训管理者有必要通盘考虑这两个方面。
对于企业的高层来说，e-Learning系统的塑造是需要相当的时间与资源投入的，特别是观念的沟通以及循序渐进的发展策略最为重要，需要以长期投资的眼光来看待。所以，有些企业通过将e-Learning平台整合在E-HRD平台之下，使e-Learning的学习效果、知识管理的进展成为企业onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源工作的常态项目，取得了比较好的效果。 譬如某IT生产企业通过e-Learning与E-HRD平台使用模块搭配，整合成eHRM平台。该e-Learning的管理平台除了采用协助厂商所提供的学习管理系统（Learning ManagementSystem；LMS）平台，还加上考试系统、职能、多维度评量、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效三个模组，建构策略性的人力资源发展平台。 华南师范大学教授李克东认为构建企业e-Learning体系的过程包含了以下步骤：(1)制定战略与发展计划；(2)确定需求；(3)引进学习系统与课程内容；(4)在企业中推广e-Learning学习模式；(5)选择试点项目进行e-Learning实践；( 6)全面展开e-Learning； (7)测定评估e-Learning实施成效。 企业实施e-Learning项目是为了提升组织的绩效，所以，绩效导向应该是实施e-Learning项目的首要原则。 一般来说，e-Learning的绩效指标需要做到与组织的战略目标相一致，同时要与组织环境及可提供的资源相适应。 培训管理者需要分析培训系统与外部环境的相互作用与影响，分析系统要素之间的相互作用，建立要素之间的关联，包括建立培训目标与企业战略之间的关系、建立培训内容与业务工作之间的关联、建立课程策略与组织环境和培训管理系统之间的关联、建立e-Learning学习过程与学习心理机制之间的关联等等，使课程设计各个要素能按照设计的绩效目标得到有效地整合。 华南师范大学柯清超等学者提出，可以将e-Learning培训课程设计的基本流程归纳为前端分析、课程规划与自主导向学习设计三个主要步骤（见前页图）。 在前端分析过程中，应明确培训需求，分析受训者的主要特征，分析工作业务内容、流程与考核标准，分析组织培训系统中的可用资源。 课程规划是根据前端分析过程中所获取的各种重要信息，确定课程目标，选择课程策略， 组织课程内容，明确内容结构，细化与分析知识要点，并设计课程考核的内容与形式。 学习设计应能引导受训者根据科学的认知过程进行学习，弥补e-Learning课程中教师角色的缺失，体现培训业务内容的本质特征与考核标准。CASE:台湾中华航空的e-Learning案例 台湾中华航空（华航），是我国台湾省最大的民航服务业企业，货运航空运输量位列全球前十，在世界各地拥有超过一万名的员工。 由于航空业的特殊性质，华航向来重视人才培训，多年前便开始实施在线学习，公司于2005年引进哈佛的e-Learning项目，强化内部教育训练，不仅员工生产率得到大幅提升，向心力也随之增加。 华航采用的e-Learning管理课程共有五大主题，使用者可以弹性搭配这些模块，以提供不同属性的部门或管理阶层，各取所需。而情境式互动教学模式则特别针对中高层管理人员所设计，以生动的个案方式点出管理人员可能面临的挑战与困境，模拟不同决策所产生的影响，为其决策提供参照依据。 此外，华航将e-Learning系统中5个课程分阶段推出，并限制每次参与的人数，造成员工争先报名与良性竞争的情况。参加过e-Learning的员工也纷纷表示对于课程内容的喜爱，造成内部众多的讨论与回响，并相互分享研读后的心得，无形间扩大教育训练推广效益。 华航在每一门e-Learning课程中都设计了一个“自我测试”的单元，提供学员课前与课后在线测验，学员可以检视自我学习的成效，重新温习课程重点，并加以融会贯通。自我测试单元提供每个答案的解说，学员不仅获得正确解答的说明，更可以从错误中学习，了解错误答案的原因，使学习发挥事半功倍的效果。CASE:e-Learning通向LG电子一等人才的高速路 教育信息化引入背景 LG电子是生产和供应高端显示器、信息家电、移动终端等产品的中国最具代表性的电子信息通信企业。从1993年，LG电子与中国企业合资以来，通过实现生产、营销、研发、人才的本地化，LG电子构筑了当地一条龙事业结构。 随着LG电子在中国事业规模和人员规模的不断增长。教育需求也与之同步增加，作为总部培训中心已经很难满足所有的需求了。另外，中国地域宽广，所需的移动时间较长，移动费用也较高。LG的培训部门面临着这样的一个课题：怎样提供低成本、高质量、快速的培训？2001年，LG选择了e-Learning并开始全面探询e-Learning解决方案。 自建立起的四年之中，LG的e-Learning取得了显著的成绩。课件数量达到360门并构筑了24小时网络答疑系统，广泛开展各课程学习论坛，会员数量大幅度增加，年人均教育量达到35小时。从2005年起，LG导入了知识管理概念，快速地挖掘传播现场的优秀事例，为提高整个组织的能力献计献策。 LG电子e-Learning文化构筑 为了在初期确保员工网络学习的积极性，LG的培训部门进行了多层次、多方位的沟通，特别是获得了高层领导的支持。在e-Learning 业务开展的过程中，LG着眼于Learning Contents、Learning Operation、Learning Infra，形成了良好的On-line Learning Culture。 具体说来，LG的做法有以下几点: 1.在Learning Contents方面，提供顾客导向精品课程。 第一，提供有助于我们的顾客事业成功的课件。每年，LG依据各生产法人和分公司的事业需求确定课程开发计划。 第二，培养各法人教育担当的e-Learning 课件开发的能力，包括课程开发流程和简单的课件开发的工具。 第三，e-Learning课程学习+ 题库考试。为了提高学习的质量，LG导入了考试系统，使e-Learning 学习不再是在网上随意翻阅知识，LG建立了题库，避免出现相同题目的情况。这样避免在导入初期出现的仅仅是点击课件的情况。有效提高了学习质量。 第四，向学员提供精品课程，前沿课程。导入一些著名教授的精彩的现场讲义流媒体课件。很多学员平时没有太多的机会去听现场讲课，但是，网络学习能够使他们体会到近似于现场的感受。 2.在Learning Operation方面，发掘e-Learning 的成功事例，通过宣传成功事例，让更多的生产法人及分公司意识到e-Learning 的可实施性及有效性。 第一， 培训担当及管理者e-Learning变化管理。LG在导入e-Learning初期，首先巡回各法人，专门以培训担当及管理者为对象，召开e-Learning说明会议。因为，在学习变革初期，需要他们大力的支持。 第二，e-Learning 与人事制度相联系，每个事务职员工每年需要学习3门必修课程，2门选修课程，并且学习结果要反映到人事考核中，在考核分数的5分中占0.5分。 第三，e-Learning从新员工刚进入公司开始。为了使新员工快速了解公司的文化及相关规定事项，新入员工报到一周内将获得e-Learning学习使用指南光盘。新员工通过e-Learning学习公司规定的相关理论知识, 使其能够快速适应公司的生活。 第四，定期进行宣传推广活动。为了活跃网站及有效推进e-Learning，LG每年进行 3-4次宣传推广活动。 3.在Learning Infra方面，LG构筑了功能强大的学习支持系统。通过持续改善及维护系统确保稳定及具有强大功能的学习管理平台。
