爱华网每年3月全国“两会”，总有若干个经济话题绕不开，今年国务院出台房地产调控的新政“国五条”细则，便是其中备受关注的一个。华尔街的银行家爱说一句话，“涨潮的时候，谁也不知道你在裸泳”， 这句箴言同样适用于房地产商。 3月份，各地都出现了“国五条”落地前的末班车现象，成交量大涨。 然而，受楼市调控细则落地的影响，多数上市公司4月业绩出现明显下滑。万科、合生、融创等十家上市房企发布了4月份销售简报，其中万科4月单月销售金额123.8亿元，同比下降67.85%，环比3月下降18%；中骏置业4月份销售6.92亿元，约为3月份销售额的三分之一。楼市转冷让标杆房企的拿地热情随之降温。 同时我们也注意到，各地新国五条细则出台的时间恰逢招聘旺季，但严苛的政策并未影响到房地产行业人才引进的计划。据调查报告显示，2013年4月，房地产职位发布数比上月同期增长28%，与去年同期-11%的负增长形成显著对比。此外，相比一线城市，二、三线城市的职位发布相对较为集中。 综合考虑上述现状，笔者认为，新国五条政策给房企带来挑战的同时也有机遇。挑战在于，由于价格的管制严格，房地产项目入市较难，销售额和利润率受到挤压；机遇在于，土地资源稀缺的一线城市，土地市场并未随之降温，而与之相对的二三线城市，发展潜力和空间仍然很大。因此，房地产企业对人才的需求依然旺盛，尤其是工程、营销管理、策划等方面。在加大转型、深化业务、调整市场的关键环节，高级的管理人才缺口更为明显。
基于当前房企的现状，房企的人力资源管理成为至为关键的一环。有一点可以肯定，房地产企业已经基本达成的共识是：练好内功是基础，也是关键。当前的地产人才困境主要表现在以下几个方面：一、如何紧密跟随企业经营思路调整人才战略，强化人才储备？二、如何配置员工的合理流动，并留住优秀人才，防止高管被挖？三、如何均衡企业发展和人才紧缺的关系，实现稳定高效发展？ 一、如何紧密跟随企业经营思路调整人才战略，强化人才储备？ 根据企业经营来调整人才战略是首要解决的问题。说到底，房地产企业的成败都与其团队建设密切相关。当企业利润开始下降时，既是突显团队凝聚力的时刻，也是调整人才战略的契机，HR战略应随企业周期的战略调整而调整。当前房企HR战略必须作为企业战略组成部分来通盘考虑，改变HR部门以往被视为强势部门的“办事员”的现状，从公司经营的战略高度调整人才战略，甄选合适人才。 当前房企面临的经营状况复杂多变，要想使人才能够满足企业经营需要，甄选人才最首要的人才与企业及岗位的匹配性，没有最好，只有合适，体现在甄选标准上就是自信、适应能力和驾驭复杂问题的能力，人选有信心才会有恒心，有适应力才会面对理想和现实的落差，有解决问题的能力才是落地的保证。 另外要重视人才类型组合的调整，强化整体人才储备。当前房地产行业长期高速增长，强调速度效益的导向之下往往比较重视营销人才，而忽视对产品价值有直接关系的管理人才和技术人才。举例来说，商业地产行业人才储备目的方向和标准都不清晰，这是因为商业模式的不断创新导致人才需求一直在变化，这需要企业不懈努力和执着实践来沉淀、复制和推广。笔者认为，房企今后的战略发展趋向于多元化，这就对全面的人才储备提出了越来越高的要求。在满足企业经营的同时，要时时进行对人才标准化、体系化的研究和探索，培养更多优秀的复合型人才。 二、如何配置员工的合理流动，并留住优秀人才，防止高管被挖？ 当前房企人才流动的基本现状是，虽然宏观形势多变，但房地产仍处于高速增长阶段，对人才需求增长幅度不减，因此部分房地产行业人才被迫“跳槽”离开房地产行业或对行业发展信心不足而转行，出于自身利益考虑，优秀人才跳槽案例增多，行业内人才向行业外流动趋势增强。笔者认为，房地产企业每年以10％到25％的人才流动为宜，适度“换血”增加了员工的工作压力，可以刺激员工的工作积极性，提高企业的竞争力，但人员流动率要控制在一个合理的比率，尤其要保持核心管理层的稳定，避免出现大的管理混乱。 房企中高层作为一个特殊群体，他们的需求和普通员工不一样，能对其产生吸引力的一般是更大更好的事业平台、有竞争力的待遇空间和职业发展的稳定性，而企业要做的正是最大程度满足高管自身的发展方向和速度。对于薪酬一直处于较高水平的房企管理层来说，仅靠薪酬待遇已远不能满足，行业在转型，人才也更需要转型才能适应企业的转型需求，越早有转型经验和经历就获得了适应未来的资本和资格。当前很多房企高级人才信心不足、频繁跳槽或者向行业外流动的现象，正是由行业和人才转型的大趋势决定的。因此，一个明智的房企人力资源管理者应当把引领未来的产业趋势经验作为高级人才的第一需求，提供这种难能可贵的转型经验和经历，拓宽职业发展通道，可以使中高层的主动离职率大大降低。 三、如何均衡企业发展和人才紧缺的关系，实现稳定高效发展？ 人才紧缺是当前多数房企普遍存在的现象，我们从三个方面来均衡企业发展和人才紧缺的关系： 1、 用发展来留人：企业发展和员工职业发展必须是协调一致的，如果只用待遇来留人，本质上留不住人，而且人力成本将不可控。促进员工发展有很多种方法，采用轮岗、设置领导助理、项目等来帮助员工职业发展和能力提升，在人力成本可控的前提下有机地将员工发展和企业发展结合在一起。员工的事业平台和待遇空间更大了，也就留住了骨干员工，同时形成团队稳定的核心竞争力。 2、 利益捆绑共同发展：在强调员工能力发展的同时，不能忽视企业利益仍然是第一驱动力，企业和个人利益要形成共同体，特别是高管和重要岗位骨干。捆绑利益的方法措施有很多，可设置利润分享奖金，重点奖励核心人员，把员工利益和公司利益挂钩；另外通过正态分布的绩效考核，奖优罚劣，让中高管团队分享企业成功的同时稳定了团队。在这方面，房地产行业的很多标杆性企业已有不少成功的案例，可适用于快速扩张成长的房企。 3、有效的退出机制：企业发展是大浪淘沙式的前进，不能因为人才紧缺就容忍不合格人员的存在，所谓“正反相生”，有效的退出机制能更大激发现有人员的积极性和责任心。在上述实施了针对骨干员工和高层团队的激励基础上，就必须加以严格的绩效考核来精简优化，实施严格的试用期考核机制和绩效考核机制，每次考核必须有不少于一定比例的不合格率，同时实施高管公开述职来强化对高管的考核。 均衡好企业发展和人才紧缺的关系，才能实现房企高效稳定的发展，在此同时，也需把握好人才队伍结构调整的力度。过去五年，地产商已经历了疯狂的扩张期，房企的人工成本以近15%的平均速度野蛮增长，但随着行业回归理性，地产人才需求必然有所改变。现阶段，物业管理、商业经营及其他行业是不少地产公司内部消化和分流人员的可选路径。房企是否要向多元化集体进军，要怎样进行业务深化和人员配置，取决于企业的经营现状和人才战略计划。 地产大佬万科王石曾说：“我不培养接班人，我只建立制度、培育团队。这个团队中谁来当班长应该由制度去选择”。万科之所以能在行业中保持领头羊的地位，正是受益于高效能系统化的人力资源管理。在房地产企业里面，观念、管理思想、制度和方法的价值是无法估量的，用得好、用得正确，往往可以发挥更大的作用。然而现实中，多数房地产企业的管理往往处在短板子地位上，许多企业依然没有充分认识到人力资源的重要。尽管当前的宏观政策导向时有改变，当企业打好基础，有足够强大的人才队伍作保障时，便可以做到以不变应万变。
