爱华网系列专题：2008中国营销
二、面对应收账款攀升，货款结算问题，笔者建议企业：优化客户结构，调整销售策略，鞭打“信用拖延”。产业升级和经济增长模式转型必然会以牺牲一些中小企业为代价，只有符合转型要求的企业才能顺利渡过拐点，进入健康、快速的发展通道！因此，企业主必须仔细关注上下游合作伙伴，优化客户结构，调整销售策略。笔者认为，优化客户结构一是要盘点现有客户，淘汰支付能力差、信用不良的合作伙伴；二是调整货款结算政策，尽可能现款结算，给予现款结算一定的返利政策；三是革新渠道，加大资金结算快、流通快的渠道投入和政策倾斜；四是增加高利润产品的渠道利润空间，更好地管理供应商，逐步收缩低技术含量产品的销售占比，淘汰粗放式运营管理的下游客户；五是尽可能延长上游客户结算信用期。确保毛利高，回款好，渠道成本低，流通快。三、面对企业利润率快速下降，盈利能力萎缩，笔者认为：企业应加大技术创新力度，打造产品“静销力”，提高利润空间。强化自主创新能力，全面打造产品的静销力，是经济转型期最为重要的核心竞争力。技术创新是一个从产生新产品或新工艺的设想到市场应用的完整过程，它包括新设想的产生、研究、开发、商业化生产到扩散这样一系列活动，本质上是一个科技、经济一体化过程，它包括技术开发和技术利用这两大环节。技术创新既可以由企业单独完成，也可以由高校、科研院所和企业协同完成，但是，技术创新过程的完成，是以产品的市场成功为全部标志。因此，一方面企业只有大力加强市场调查和商情研究，导入更精确的消费需求，建立强大的研发队伍，开发与之相应的能满足市场的新产品、新品类，才能赢得更为广阔的市场发展空间。奇瑞汽车的巨大成功就是源自思想破冰，打破中国汽车产业“以市场换技术”的发展思维，依靠自主创新实现的。另一方面，企业必须理顺研发关键流程，找准市场信息导入口，做好企业内部的研发立项、研发规划、研发评审、新产品试制，确保市场信息能快速转换为现实生产力；三是企业必须结合自身实际，制定激励效果显著的研发项目奖励政策，充分调动员工积极性。三一重工重奖签订了10年合同，但仅仅工作4年便英年早逝的技术高管李冰，弘扬的就是尊重技术创新，把技术创新作为企业发展的第一生产力的理念。 四、面对激烈的市场竞争和消费升级，笔者认为，企业应借助咨询外脑，颠覆商业模式，擦亮品牌灰垢，激活“消费升级”。伴随着人们消费水平提升与2008年北京奥运会的召开，消费升级概念将进一步拉动市场。“中国消费”概念在国内外资本市场得到追捧，消费概念集中在第三产业，由此涉及到的衣、食、住、行各个领域的高回报盈利，非常吸引投资者的注意力。除传统餐饮业外，包括医疗、酒店、干洗服务等在内的新兴连锁业也备受PE和VC的关注，各路资本都对持续上升的中国消费市场寄予厚望。因此，企业应该在经济转型的拐点时刻，把握经济脉搏，擦亮品牌，颠覆传统的商业模式，探索新的连锁经营和渠道分销模式，迎合消费升级。笔者认为，一是企业可以充分借助信息技术优势，打造网络分销系统和订单系统，快速获得现金流，实现连锁式规模化经营。如携程、如家、锦江之星等经济型酒店的发展模式；二是企业可以借鉴苏宁、国美类金融发展模式，以及屈臣式模式，细分产品或者消费群，直控终端，渠道下沉，锁定现金流再进行资本运作；三是借鉴淘宝网、团购网、大众点评网等新型网络产业成功模式，大力发展网络营销和数据库营销；四是借鉴一夜之间红火的金融机构理财服务模式，提升高端人群的“点对点”个性化服务，激活“消费升级”；五是借鉴联纵智达服务贝发文具模式和光明集团“都市菜园”模式，整合上游，直控终端，快速整合产业链，实现品牌化运营；六是借助外脑，进行品牌规划运营，提升企业品牌价值，获得更大的产品附加值。五、面对日益增长的企业运营费用，日益缩小的毛利空间，笔者特别提醒：企业应提高运营效率，降低运营成本，改善“企业DNA”。当企业运营的人工成本、费用成本、制造成本都在快速增长的时候，企业必须紧密关注自身的运营效率，优化管理流程，精简岗位编制，降低沟通成本，加快市场响应。笔者认为提高运营效率，企业必须在六个方面下功夫：一是优化管理流程，尤其是以市场为导向的销售管理流程，梳理流程瓶颈，改变不合理环节，做到内部运作高效顺畅，外部市场反应灵敏，相应速度快；二是调整组织结构，按照核心职能和关键流程考虑部门设置，压缩部门编制，降低人工成本，充分借助信息化推进组织结构扁平化变革；三是导入onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理，有效地将企业目标分解到部门和员工头上，抓住成本的牛鼻子，严格进行KPI考核，提高每人的工作绩效；四是建立知识管理系统，不断总结员工的岗位操作经验和成功的管理经验，并复制到工作中间去；五是推进企业内部的信息化建设，通过无纸办公、电子化办公，加快运营效率，提高市场响应速度；六是全方位控制成本，包括通过比价采购、集中采购、战略采购，减少采购中间环节等方式来降低采购成本；通过库存管理加强，减少不必要的库存，充分利用好边角料，减少生产现场的半成品等来降低库存；通过onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化管理，压缩营业费用，降低不必要的营销费用支出，等等。只有这样，企业才能真正打造新的核心竞争力，形成富有竞争力的“DNA”，正如海尔一样，外部市场内部化，日常管理市场化，形成独特的运营模式。总之，当前形势下，企业只有密切关注现金流，降低营业费用和管理费用，严格控制生产制造成本，创新产品技术或商业模式，加强品牌建设，全面改善自身管理，提高运营效率，才能应对经济转型带来的诸多挑战，接受市场的考验，形成企业新的核心竞争力，取得更大的突破和发展！
