微软公司的供应链管理 健康的供应链管理



2008年9月以来的全球金融风暴,可以说是一种金融供应链负面剧本,也让大家深切体会到不良供应链所带来的连锁重创;唯有健康的供应链,才能促使企业成长。

综观这一波金融风暴,可以说是另一种的“长鞭效应”,一种具体的金融供应链负面剧本,这种“链”的连动效应,我们可以说,不良的供应链带来重创,健康的供应链才能促使企业成长。本文即以全球运筹角度,再思健康的供应链管理所要重视的议题,以作为企业进行全球供应链之参考。

全球供应链管理意涵

全球供应链接构是标准的B2B─SCM形式,其营运的成长由小范围的一对一、一对多及多对多的交易形态,逐渐由区域延伸至他国。我们从美国生产管理协会(American Production and Inventory Control Society,APICS))的定义(APICS是连结横跨供货商和消费者的团体,从最初的原料供货商,到成品最终消费者的流程。功能为在公司内及公司外部,能够增加价值链,生产产品及提供服务给顾客。)以及从SCOR(为供应链管理提供一个流程上的框架。它涵盖了满足客户需求的各种商业活动,横跨整个由供货商的供应链至客户的客户供应链。根据SCOR 模块,供应链的流程可分为五大类─计划、采购、制造、配送及物流/ 逆物流等。)的框架,明白供应链管理(SCM)主要目的是利用一连串有效率的方法,来整合供货商、制造商、仓库和商店,使得商品与服务在一个适当的数量、适当的地区以及适当的时间下被制造出来,以期达到满意水准,进而追求动态供应链整体系统成本最小化。而当全球供应链的营运构思涉及这些诉求,则显得非常复杂与困难,其中“链”的概念是运作设计的核心,包括:研发链、供给链、客户链、价值链等几个区块。

全球供应链管理驱动力

全球供应链管理的推动,需要许多主、客观环境的驱动力来带动,包括:市场趋向、科技应用、成本估算、政治因素等,兹分述如下:

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一、市场趋向

国际市场的布局是基于利益的机会点,包括需求市场的需求信息产生、争取竞争优势机会创造,以及竞争者的竞争压力等诸多因素。这些因素是企业在外国与新兴市场谋生的趋向动力,由这些驱动,企业的格局产生变动,例如:为争取具高度利益市场之需求,企业被迫要强化组织集团的结构或重组,或是发展区隔/或优越的产品等策略。

二、科技应用

为了促使满足市场竞争优势,科技化应用成为全球供应链管理的一大助力。信息系统的应用成为e化营运的必备条件,包括如e-SCM、CRM、ERP、PLM、CPC、e-Headquarter等。全球供应链管理的范围愈大,科技的效应愈彰显;另外一方面,为快速响应市场需求,营运的手法加上e化的技术相互配合,常常形成“实”与“虚”的妙用,例如:VMI的设置、协同设计的系统、RFID信息掌握应用、绿色信息系统的营运、行动商务的应用、ICT应用的创新模式等,以提升从需求、设计、研发、采购、生产、配送、行销等一连串的效能与服务水平。商品Lifecycle变短,Lead-time压力变大,速度的提升及服务满意度与科技应用的“适度”恰成正比。当然这些境界与营运策略是一体的思维。

三、成本估算

成本与财管一体两面,供应链管理onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的最大精髓之一是成本最佳化,一是利润。成本管控等于财务管理,而财务管理也是金融风暴最容易冲击的所在。适度的成本结构或财务结构,是将全球供应系统处于风险低的路线运作;然而成本结构涉及企业经常门与资本门的收支平衡,也就是除了从五管(产销人发财)角度安排外,策略性的成本策略主导了企业的命脉,没有e化可能没有Business,但没有成本策略就是让自己在风中飘摇。成本涉及劳力分配、软硬件资本投资、核心竞争与委外成本分配以及资金流的进出风险。除了这些,全球供应管理的成本或财务与绩效指针的设计互为关联,另外还包括:掌握获利能力、现金流量、杠杆度等考量。这些表现的背后,都有一套企业体随着营运模式的形态产生,例如:制造业A地、接单B地、研发C地生产,有如软件业在美国接单、印度程序设计、欧洲服务等。

四、政治因素

政治因素如贸易协议,像在欧洲、太平洋或北美贸易区内,具有获取原料或制造上的优势。贸易保护机制,将会影响国际供应链的决策;关税及进出口配额,也会影响进口与否。另外,在安全议题上及政府采购法等政策,也会影响跨国企业在不同市场的营运。

风险议题

全球供应链可以缓冲也可能加速企业的风险,要正视几项风险,包括:营运模式的仿冒度、顾客的忠诚度、竞争者的手法、供货商的关系、汇率波动及政府的措施等;当然也加上全球金融的风险。因此企业面对这些策略的可能手段有:预防策略、规避策略及弹性策略(如一般认知的转移、共享、协同及政治力协助等手段)。

其它议题

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一、企业产品特性

全球供应链产品定位,在全球性与区域性的展现有所不同,例如:汽车的设计要掌握偏向区域性需求,但可充分使用共同型零组件。而电子业或食品业,如宏碁计算机或麦当劳的营运确是标准作业,偏向全球性需求形态。这些常常透过区域性制造生产及同组合的装配与配送,完成全球销售。

二、集中与分散管理

集中式管理产生愿景的一致性发展,也因为集中就缺乏弹性,适度的分散其实也让风险分散,例如这次的金融风暴,一些企业因过度集中管理相对风险愈大,也有一些企业因分散分权管理使得企业损失降低。另外一种可能性,是某一区域自主的营运表现相当突出,但企业可能有资源方面的调节,因此集团整体绩效可能表现不好。因此如何集中、或如何分散,是一个永远耐人寻味的议题。

三、合作与竞争

为了与当地市场或业者合作,企业在开放性的一面,与合作者产生微妙竞合关系与风险,例如在广大的中国市场风险更大。

四、文化与习性

对市场文化或熟度悉,是全球供应链管理至为重要的一环,也常常是企业必须用时间与经验努力去摸索和学习。中东文化与中国文化相当不一样,其它还有关键因素如信仰、价值观及语言等,都扮演供应链中重要支持因子;而这些因素,影响商务效率甚巨。整体而言,高度开发国家中公路系统、通讯及信息系统及制造技术,对供应链管理非常有利;反观,新兴国家或第三世界国家,常常是拖累供应链管理的因子所在。

  

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