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系列专题：直面金融危机
2）“严冬”来袭，行业酝酿大洗牌|www.aihuau.com|目前，真可谓是忽如一夜冬风来，金融危机一方面导致很多企业倒闭，另一方面也提供了行业重组洗牌的机会。代表危机的魔鬼已经到来，但同时，代表机遇的天使也在不远处招手，真可谓危机是危险也是机遇，其实任何事物都有正反两面，市场的低谷正是行业的洗牌期，优胜劣汰是永恒的市场规律，洗掉了更多经营或管理差的企业，对于坚持下去的企业来说，便意味着会出现更多的机会，行业的蛋糕便会进一步做大，很多企业都是在危机中成长起来的。在上世纪30年代的全球经济大萧条后，成就了壳牌、沃尔玛这样的行业巨头，当年的亚洲金融危机致使韩国的大宇倒闭、但成就了现代、三星、LG。可见，危机总是会与机遇并存，每次危机过后都很快会使一些企业成长为行业巨头，其实，企业应在危机的环境里勇于正视自身的优势与劣势，在危机中寻找新的发展机会，只要我们积极应对、增强体质、做好打艰苦战的准备，苦练“内功”，提高我们的产品竞争力与制造竞争力，对外主动出击寻找新的生存和发展机会，通过内修外炼，我们就能够在市场上取得有利的位置并获取进一步的发展。危巢之下，安有完卵？是的，低迷的全球市场肯定会把一些企业带向深渊，却又可能为另外一些企业敞开充满机遇的大门。那些堪称伟大的企业总是以其在哀鸿遍野中独树一帜的经历向世人证明，深重的危机从来都会催生新的技术，产生新的供给和需求。同样，对于那些能够熬过冬日的中国企业来说，困境恰恰意味着某一个产业的重新洗牌。凤凰涅磐后才能重生，由于市场的全面萎缩，资金链的断裂，束手无策的企业将相继倒下——这对勇于革新、成功转型的企业而言，不只是少了很多竞争对手，还完全有可能在这一轮金融海啸推动的产业洗牌中脱颖而出，成为各行各业的领军者。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。到1998年，三星电子负债170多亿美元，几乎是公司净资产的3倍，面临破产的威胁；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元(按当时的汇率计算合2.13亿美元)，金融危机将三星逼进了生死时刻。然而到2004年，三星电子却实现了552亿美元的销售额，利润为103亿美元；2005年更是以719亿美元的销售额位居全球第39位。同时，三星品牌开始发力，品牌价值从2000年的52亿美元(43位)，2001年的64亿美元(42位)，2002年的83亿美元（34位），到2003年的108亿美元（25位），2005年更是以150亿美元的品牌价值名列第20位，从而一举超越SONY公司品牌（108亿美元排名第28位）。三星不仅在当年的金融危机的大洗牌中活了下来，而且活得很好。是什么样的原因呢？第一，数字化战略在亚洲金融危机中，三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。高层团队认真分析计算机、手机、CD机等等数字时代中的宠儿，他们认准了这些产品共有的核心技术：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想孕育在1997年，一直到1999年，李健熙与尹钟龙才借三星30年庆典，对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。第二，全新的品牌战略及清晰的品牌定位 在亚洲金融危机之前，三星还是一个低端消费电子制造商，拥有一大把的品牌，比如Plano、Wiseview、Tantus和Yepp，这些品牌使消费者眼花缭乱、无所适从。三星公司新任总裁李健熙看到了数字化浪潮的到来，提出了“新经营运动”，重组了企业的产业结构，制定了新的品牌发展战略。三星的品牌战略明确指出：砍掉其它品牌只保留“三星”品牌，把“三星”打造成为家喻户晓的核心强势品牌，而且要使产品的品牌成为创新和高品质、时尚的代名词。新品牌战略的核心就是修改品牌识别，使品牌识别与进军高端数字化产品、追求高附加值的战略相适应，给品牌注入“e公司、数字技术的领先者、高档、高价值、时尚”等新元素，改变品牌在消费者心目中的印象。从1988年汉城奥运会开始，三星加大品牌形象的投入，品牌营销每年投入达数亿美元，最终，三星的品牌价值在2006年超过索尼达168亿美元。第三，赢在执行力任何正确的战略都要靠人去执行。为了做到这一点，三星公司组建了一个品牌战略团队，负责公司的品牌管理。三星的每一个活动、每一个战略、每一次推广等都得到了有力的执行。没有这些具体的活动与执行，也就不可能成就今日的三星。
