爱华网前不久过世的管理大师彼得8226;德鲁克曾说：管理是一门人文科学，艺术的成分居多，技术的成分较少。我之所以提出“管理的悖论”这个命题，其实也涵盖了这个意思。先从三个管理悖论的具体表现说起。悖论之一：以人为本还是以钱为本？“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务，无论是免费饮品还是弹性工作时间，无论是技术培训还是学费报销计划……都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而提高工作效率和工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。虽然如此善举常常能得到具有感激之心的员工的欣赏和回报，但是，也存在一个潜在的问题，那就是：假如前来工作的员工本来就是冲着这些“待遇”而加入公司的，或者把这些“待遇”看成是自己理所应当得到的(entitlement)，那么，这些待遇所能带来的激励作用就会变得微乎其微。相反，一旦公司遇到经济困难，需要削减这些“待遇”时，反而会出现员工抱怨、抗议，甚至工作热情急剧减退的现象。“以钱为本”的经营理念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣：工资往底线上靠，加班常常不付加班费；上班打卡，迟到一分钟也要扣钱；完不成任务要扣奖金。培训很少，一旦轮到，则要签署合同：若在培训后数月内离职，就得如数上缴培训费用，一分不得拖欠。如果在合同期满内提出辞职，也得上交罚款。总而言之，通过各种手段减少人工开支，节约成本，从而达到企业效益最大化的目的。然而，企业管理层如此苛刻的举措，只会使员工产生强烈的反感，而在内心深处拉开与企业的距离，清楚地认识自己与企业的关系只是简单的雇佣关系。要处于如此心态的员工尽心尽力为企业工作，充满激情地为企业创造价值，那简直就是白日做梦，完全不可能实现。悖论之二：和蔼可亲还是凶神恶煞？和蔼可亲的主管让员工觉得容易接近，愿意真实表露自己的想法，因此，更能够准确地了解员工的需求，并因此采取合适的方式对症下药，激发员工的工作热情。但是，和蔼可亲到做“好好人”的地步，反而可能失去员工的尊敬，并将此“和蔼可亲”归结于主管的无能，从而不听指挥，对工作马虎行事。比如，和蔼可亲的主管让下属准备一份工作报告，向公司高管汇报自己部门最近一个季度的进展。当主管拿到那份报告时，看到其中错误百出，心中不满，但为了保持自己的和蔼可亲形象，只是轻描淡写地指出报告中的问题，并且要求下属作出修改。但是，下属因为知道主管和蔼可亲，心想：即使自己不尽最大的努力去完成报告，主管也不会因此太过责怪，于是得过且过，就将那份错误百出的报告递交上去，结果使整个部门在高管心中留下了极坏的印象，不仅于部门和在部门中工作的员工不利，而且对自己在公司的职业发展也埋下了绊脚石。|www.aihuau.com|凶神恶煞的主管让员工畏惧，不知所措，胆战心惊，做每一件事都有如履薄冰的感觉。员工不仅不敢直抒胸臆，而且几乎达到“敢怒而不敢言”的境地。这样的主管常常被员工在背后恶骂，名声极坏。但是，在这样的主管面前，员工只敢老老实实地执行命令，却反而有可能达到有效及时、不出差错地完成任务的目标。用前面的例子，当这个主管看到下属准备的报告错误百出时，大声咆哮，并且在报告中出错处打上大大的“×”号，然后，要下属全部重新准备，其结果可能是在第二天早上拿到一份完美的报告，而员工在这个过程中也可能发现自己的问题，学到如何精确书写报告的技能。悖论之三：宏观掌控还是微观管理？
企业的高层主管是应该只管企业的发展大方向，企业的战略决策、产品的导向、市场的开发、资金的周转、工作流程的设置、公司主要人员的调配，还是应该深入到各个部门，对每一个部门所作的具体事项进行指导，对各项工作的细节提出建议和反馈？我个人对这两种类型的领导都有经历和认识。事无巨细全部介入的主管，常常与员工有许多交流，对企业各方面的发展有全面深刻的理解和认识。而员工也会感受到主管的关心和在意，并感到自己在需要的时候总是能得到主管的帮助。同时，员工也会以主管为榜样，兢兢业业地去做自己的工作。然而，这样的主管却常常不能培养出具有独立工作精神的下属，使下属不知不觉地会推托自己的责任，依赖主管去作决策。与此同时，主观的深层介入有时也会使下属产生“不被信任”的感觉，因此，不敢去承担责任或作决策。而下属越不敢承担责任，主管就越觉得自己需要介入，由此造成恶性循环：主管从此被各种小事折磨得疲惫不堪，不再有时间思考企业的大事；而员工的独立工作精神和自信心日益下降，有效管理无从谈起。只做宏观掌控，思考企业大事的公司领导常常能展望公司的愿景，并以此激发员工的斗志和热情。对细节工作的彻底放手也给了员工施展才能的空间，使他们能使出浑身解数露一手，并在此过程中锻炼自己的能力，建立对自己的信心。与此同时，这样的放手也会让员工感受到领导的信任，因此，强化一定要尽力把工作做好，不辜负领导信任的思想。放手领导底下的员工常常能力更强，更能独当一面。然而，这样的企业领导也可能会让员工产生其“高高在上”的感觉，在关键时刻实在需要帮助时，也不敢向领导求救。而对“滑头”一些的员工，知道领导不会纠查细节，可能会出现做表面文章、敷衍了事的行为。从以上对这三个悖论的讨论中可以看出，任何一种管理方式都可能产生正反两方面的作用，几乎不存在一种放之四海而皆准的管理方法。而衡量这些管理方式的效果，则取决于企业的战略和文化，取决于企业家本人的价值理念和行为方式，同时也取决于企业重视的是短期效应还是长期效应。此外，学习如何取舍管理方法，如何在不同的场合针对不同的员工采取适当的管理手段，如何在两极之中取得平衡从而游刃有余，可能才能真正考验并培养管理者的判断力和能力。正是在这个意义上，管理变成艺术。(2006年6月于美国西雅图)
