爱华网案例：
周老板：河南某地级市经销商，年龄55岁；在酒水行业摸爬滚打二十年，有丰富的白酒经销经验，属于有头有脸的“人物”；自己的公司也稍具规模，现任公司总经理；由于年岁渐大，有向第二代交接班的想法。
周老板的儿子小周：大学毕业一年多，26岁；有思想，有想干一番事业的雄心；由于学校不管分配，小周毕业后随父亲做生意；现任父亲公司的副总经理。
周老板最近日子过得很不自在，不思茶饭，寝食不安，一想起自己的儿子气就不打一处来。“我当了半辈子老板，手下有30多名员工，还没有人敢和我公开作对，可就我那‘小子（周老板的儿子）’却经常和我公开唱歪调。经营这么多年来，打败过多少生意上的对手，却没想到自己的儿子现在也成了我的对头……”周老板苦笑一声，又点着一支烟抽了起来。
人们一般都用“父子情深”、“情深莫若父子”等词在形容父子关系，周老板为什么和最亲的儿子较上劲了呢？周老板向笔者倾诉了几天前两人发生的一次别扭：“为了宣传新产品，前几天公司让分销商配合做了一次促销活动，有几家分销商没有好好配合，就被那‘小子’砍掉了！这才多么大点事，至于的吗？从他当上副总经理以来，好几家分销商都不跟我们合作了，这些分销商都是我早期开发出来的。现在可好，他这样一弄，我都不好意思出门了！”周老板很无奈，“心想不跟他吵吧，心里堵得慌，吵吧，他比我还有理！”笔者后来见到了周老板的儿子小周，和小周聊起了他和父亲发生的那次矛盾，小周却另有一番说辞：“和分销商搞好关系最重要的是让他们确实能赚到钱，这样他们才踏踏实实跟着你干，而不是像我父亲那样靠关系做生意。上次我砍掉的几个分销商都是不守规矩的常客，其中有两家还经常窜货，我惩治过他们一次，当时没有砍掉他们就有点手软了！”小周还说，“我和父亲闹过也不是一次两次了，我说他思想太保守，跟不上时代发展了，他还不服气！”
无独有偶，辽宁的陈老板父子之间也有一些烦心事：陈老板将近60岁了，文化程度不高，在儿子高考填报志愿时就推荐儿子选报经济管理类的专业，想着让他毕业后来接管自己的事业。如今小陈毕业2年多了，在陈老板的公司做部门经理，干得也不错，陈老板想把公司全权交给小陈管理，但思来想去还是不敢“大撒把”。“我都快60岁了，做很多事明显感到力不从心了，但如果把公司事务都交给他（小陈）处理吧，还是有点不放心。我也愁，不知道他什么时候能够接手我这一摊儿。”陈老板神色不佳地说。
案例分析：
一般来讲，稍有成就的酒水经销商年龄大部分集中在40-65岁之间。在这个年龄段里，存在一个经销商向他们的子女--“第二代接班人”交接班的现象，尤其是50-65岁之间的经销商。而“第二代接班人”大部分都是大学毕业，受过高等教育，也有少数早早跟随父辈做生意的，他们年龄大都集中在25-30岁之间。经销商如何顺利完成交接班工作？经销商在向“第二代接班人”交接班的过程中有哪些“须知”呢？就此问题，笔者专门邀请了上海英昂咨询公司董事长、着名经销商问题咨询专家郭金龙老师作为嘉宾来谈谈经销商如何做好交接班的问题。
主持人：郭老师您好，上面两个案例讲的都是经销商在向第二代接班人交接班过程中发生的事情，根据这两个案例，我们可以把它们放大到对整个酒水行业的经销商的审视。请教郭老师，您怎么看酒水经销商向第二代接班人交接班这个现象？
郭金龙：把问题放大，我们可以把酒水经销商企业放到民营企业这个范围来看。绝大多数酒水经销商的事业都是凭借自己的双手建立起来的，可以说酒水经销商企业基本上都是民营企业。而在民营企业里，酒水经销商企业相比于其它行业的民营企业，由于行业特点所致，酒水经销商企业相比于其他行业的民营企业，子承父业所占比例比较少。
主持人：确实是这样。大部分经销商做生意的最大感受就是一个字，那就是“累”！而且从传统观念看，有很多人，包括经销商自身在内，对经销酒水的生意感到不屑。
郭金龙：是的，但随着社会发展的多元化，人们的观念也在渐渐改变。
主持人：我们回到经销商交接班的问题，在经销商向第二代接班人交接班的过程中，经销商与接班人之间，有的是父子之间的争吵，有的是父对子的期盼，各有各难念的经，这其实是经销商和第二代接班人这两个群体特点的差异性所致。请问郭老师，这两个群体的特点都存在哪些方面的差异？
郭金龙：经销商和第二代之间存在很多不同，经销商只有认识到这些差异性，才能顺利解决好交接班工作。首先一点就是不同时代在两代人身上留下的烙印不同。第一代经销商往往都是白手起家，他们的年龄一般在55-65岁，有的是部队转业人员，有的是从老国企中走出来的，还有的是无路可走而选择经营酒水的。在他们身上一般印有“红色时代”的烙印。他们的世界观、价值观都是那个时代所赋予。而第二代接班人大多出生在改革开放以后，身上没有社会大变革留下的印迹。由于父辈的拼搏，他们的生活条件非常优越，没有经历过父辈受过的苦难和艰辛。成长经历和生活背景的不同导致第一代经销商和第二代接班人对很多问题的看法和做事风格有着明显的差别。
主持人：对，这种差别导致这两个群体无论在对问题的看法上还是在行事风格上都存在较大的差异，也正是由于这种差别的存在，而导致父子之间难免存在一些矛盾和摩擦。那请问郭老师，经销商在交接班过程中该怎样解决他们之间存在的矛盾和摩擦呢？
郭金龙：面对这种不同，经销商和第二代之间首先需要做的是相互理解和包容。这种差别是客观的，必然的，也是没有办法解决的。经销商不要回避这个问题，相反，一定要正视甚至强调这个问题的存在。需要提醒经销商的是，不要试图改变接班人的思维方式，因为这是改变不了的。就像一对夫妻，由于各自的成长背景和生活经历不同，在刚结婚时都试图想让对方按照自己的价值观和意志行事。其实到头来会发现，要想在一起生活，唯一的途径就是理解和包容而不是改变对方。
主持人：在交接班过程中，经销商和接班人之间面对这种无法改变的东西，需要的是互相理解和包容。那么，除了这种差别外，还有哪些？面对这样的差别，又该怎样解决？
郭金龙：第二点，我认为是对事物和问题的态度不同。举个例子，第一代经销商认为“只有吃得苦中苦，方能做人上人”，而第二代接班人也许会反驳：谁说只有“吃得苦中苦”才能做“人上人”呢，难道取得成就非得吃苦吗？还有对“诚信”的理解，父辈根据自己多年的切身体会认为只有诚信才能长远，而第二代可能认为，诚信是忽悠傻瓜的谎言。
针对这方面的不同，我认为最好的解决方法是通过第三方来解决。比如，可以邀请行业的专家或权威培训，也可以请父子二人都信任的朋友、亲戚或者同行劝说，经销商和接班人通过学习或者别人的劝说来实现二者对事物看法的一致。当然还有很多解决的方法，比如父子双方可以坐下来心平气和地交谈，把问题“摆在桌面上”解决。
郭金龙：第三点我认为是在经营管理的具体操作手段上存在差别。由于生意模式和管理方式不同，经销商和接班人之间可能在具体问题上产生一些问题。举例来说，比如拿给员工发工资这件事，经销商有可能认为现有的薪金制度好，而接班人有可能认为另一种形式的薪金制度比较好。面对这种不同，最好的办法就是找标竿。经销商可以找一家在这方面做得比较好的经销商公司作参照，看看人家是怎样做的，用找标杆的方法来衡量自身经营管理手段好与坏。
