爱华网“随着国家经济实力的增强，当前，我们已进入了工业反哺农业、城市反哺农村的新时代，三农金融服务市场的发展有了坚实的物质基础。我想我们的同业也会看到这一点，并会有相应的举措。也许用不了多久，三农业务就会由今天寂寥的‘蓝海’变为喧嚣的‘红海’。能否抢占先机，取决于金融机构的思想观念、制度体制创新能力和市场应变能力，取决于机构的高管和基层员工能否快速适应市场和竞争格局的变化。能，你就可以突出重围，实现可持续发展。我们要找到自己的优势，同同业进行差异化竞争，实现我们的‘蓝海战略’。” 崔宗河在银行业已打拼了近40年。如今，他是农行新近设立的三农对公业务部总经理。据农行提供的资料，三农对公业务部门目前掌管着“全行近九成的三农业务”。被委以如此重任，或许是因为“我做过6年的农业信贷部总经理，又在贵州分行行长任上工作了两年半，在农村金融方面有较为丰富的实务经验”，丰富的经验、献身精神和乐天的个性，或许正是承担起这份责任所必需的。 《当代金融家》：三农对公业务部具体业务和组织架构是什么样的？ 崔宗河：三农对公业务部负责统筹管理三农县域事业部所辖2048个县的所有法人业务和部分城市涉农业务。现设9个处，即农业产业化处、农村城镇化处、县域小企业一处和二处、县域房地产信贷处、县域机构业务处、扶贫信贷处，以及两个综合处。 从这9个处的名字上不难看出，我们的业务范围基本涵盖了除个金外所有的县域金融业务，主要职责是集中精力，专心致志地服务好“三农”和县域经济。 《当代金融家》：目前，三农对公业务转型主要体现在哪些方面？跟前几年相比有哪些变化？主要亮点是什么？
崔宗河：结合三农对公业务特点，我们提出了三农对公业务转型的六大目标，即：市场定位清晰、资产负债结构合理、客户结构优化、信贷资产质量优良、收入结构多元化、具备可持续发展能力，并为此提出转变发展理念、改进经营体制、优化政策制度、创新产品服务、强化风险管理、提高队伍素质等6项措施。 与此前相比，三农对公业务转型要实现4个方面的转变：一是从规模扩张型的外延粗放式增长，向价值创造型的内涵集约式增长转变；二是从单纯追求扩张速度，向实现又好又快发展转变；三是从以存、贷款业务为主向提供综合金融服务转变；四是从传统支农模式向金融服务创新转变。 根据业务发展需要，我们把加快产品与服务方式创新作为近期工作的重中之重，确定了三农对公产品的总体研发思路，建立健全了产品研发机制，启动了垫支性农村基础设施建设贷款、小企业自助可循环贷款、化肥淡季储备贷款、土地整理贷款等14项三农对公产品的研发工作。从已经完成开发并投入运行的小企业简式快速贷款、小企业自助可循环贷款等产品的应用效果看，客户和经营行普遍比较满意，这也成为我部近期工作的最大“亮点”。 《当代金融家》：能否请您介绍一下三农对公业务部的产品和服务方式创新制度与体系？ 崔宗河：我们的工作以产品创新为切入点，去创新制度、创新流程、创新服务方式，亦即我们所说的“四创新”。 农行在基本制度、综合制度和单向产品制度三个方面，都进行了一系列的创新，使之适合于县域发展的特点。三农六大中心中有一个负责产品创新，对公业务部本身也有一个小的产品研发体系，即由部领导负责，每个处都设有一个机构，负责连接市场、连接农户、连接客户、连接基层，不断挖掘需求，根据需求提出产品创新思路，提交我们集体研究，制订方案，进行可行性论证，然后再提交产品委员会，由产品研发部门立项，正式进入研发程序。 《当代金融家》：在市场定位方面，三农对公业务部主要瞄准哪些类别的客户？同同业相比，在三农对公业务方面，农行有哪些优势？ 崔宗河：三农对公业务中，我们主要瞄准农业产业化、城镇化、旅游、教育、农村基础设施等领域的中高端客户，这些客户在区域经济发展中能够起到示范和带动作用，是我们支持的重点。 农行的优势在于雄厚的资金实力和庞大的分支机构网络。农行现有24000多个网点，位居世界大银行前列，仅在县域以下就有7000多个网点，占全部网点的1/3。另外，我们在产品技术方面也有一定优势。 和同业相比，农行的优势不在城市，而在农村，在县域。前些年，农业银行和其他商业银行一样，资源配置主要向大城市、大企业、大客户集中，县域业务相对薄弱了些。新一届党委成立后，高度重视县域业务的发展，总行提出来要将县域业务作为实施“蓝海战略”的一个重要领域来开展。这既是服务三农的需要，也是农行自身实现可持续发展的需要。 现在三农事业部已在7个省试点，进展得都比较顺利，在产业和行业定位、客户选择，以及管理、服务和产品创新等方面，积累了一定经验。 通过一年多来的实践，从农行报国务院的方案试点情况看，只要选准目标市场和客户，严格遵循现代商业银行的管理要求，县域业务同城市业务一样，具备广阔的发展空间，尽管在初始阶段付出的成本可能会高些。这需要我们实行精细化管理，实现业务经营的转型，县域业务真正成为我们的“蓝海”。 《当代金融家》：金融风暴导致全球经济下滑，这给对三农对公业务带来何种影响？针对这些影响，贵部2009年有哪些发展规划？ 崔宗河：当前的金融风暴对农业银行三农对公业务的影响主要表现为：一是危机造成各国贸易保护主义抬头；二是危机使部分中小企业的市场需求萎缩、订单减少，融资更加困难，停产倒闭企业数量大幅增加，危及信贷资金安全；三是使投资者预期恶化，投资和交易活动减少，各类金融需求下降，优质客户和项目资源稀缺，挤压了银行业务发展空间；四是危机增加了各类不确定因素，加大了对宏观形势变动和企业经营状况进行趋势判断的难度。 尽管这次危机对业务发展的负面影响不容小觑，但同时也为我们提供了新的市场机遇。2009年,按照年初工作会议的总体部署，三农对公业务部将积极推进10项重点工作： 一是以支持全国13家粮食核心区建设为重点，围绕促进粮食增产开展金融服务；二是以支持病险水库除险加固为重点，围绕农村水利设施建设开展金融服务；三是以落实我行与交通运输部签订的有关农村公路建设的“十一五”框架合作协议为重点，围绕乡村公路建设开展金融服务；四是以每县支持一家县级医院为主，围绕改善农村医疗健康条件开展金融服务；五是以每县支持一家县级重点高中为主，围绕教育兴农开展金融服务；六是以配合安居工程和保障性住房建设为重点，围绕“绿色家园”贷款品牌推广开展金融服务；七是以国定、省定贫困县和扶贫产品化龙头企业为重点，围绕信贷扶贫开展金融服务；八是以惠农信用卡为推手，围绕农村商品流通市场建设开展金融服务；九是以“公司＋农户”为基本模式，助推惠农卡和农户小额贷款发放；十是以落实小企业金融服务工作八项措施为主，增强对县域小企业的金融服务能力。 《当代金融家》：就您个人而言，领导三农对公业务，主要的挑战何在？ 崔宗河：这份工作确实颇富挑战性，感觉压力很大。 压力之一是社会责任。服务三农是党中央国务院交给农行的任务,是我们必须勇敢负起的一份沉甸甸的社会责任，如果做不好，我们将无颜面对政府和公众。好在我们现在有良好的外部条件，有党中央国务院重视,有农行党委重视,在组织架构上,我们也由原来单一的农业信贷部改制为现在的三个部六大中心,形成了一个强大的服务三农的团队，另一项重大挑战是，三农金融需求是广泛的，多维的，但我们现有的产品、制度、流程尚不能完全适应和满足三农需求，这需要我们不断加深和积累对三农金融服务需求的认识，根据需求，不间断、不辞跬步地创新，最终形成一个比较完整的三农产品制度体系。
