爱华网银行业与1997年到2003年电信业的发展道路有着相似之处，现在的银行业应该从中吸取教训，重新定位，迎接一场持久战
在银行业之前，最后一个“集体自杀”的全球性行业是电信业，1997年至2003年间该行业整体经历了繁荣和衰败。虽然这个类比并不太完美，因为银行业不仅具有不易经营的独特性，而且在经济中具有特殊的地位。当时只有少数几家电信企业受到了国家救助，就反映出这一点。
但是，从窄一点的企业层面来说，当年电信业与银行业的灾难不相上下。到达顶峰后又跌入谷底，整个电信行业损失了2.8万亿美元的市值，现在银行业相应的流失额度为4.6万亿美元。 渐进主义不可取 和银行一样，当时的电信业也有堂皇的老板、自杀性的交易和难以理解的术语——如果现在你被担保债务凭证（collateralised-debt obligations，CDO）这样的词汇弄得晕头转向，那么上一次也有千兆比特、以太网路由器（gigabit Ethernet routers）这样的名称来折磨你。当时电信业的领导企业被迫降低荒唐的债务目标，结果就是面临破产、大规模的失业、欺诈、狼藉的名声，最后甚至是清盘。 用这些标准来评价，银行业仍然处在一个幻想世界。他们大部分仍然由原班人马在运作；他们在零碎的削减杠杆；他们的目的，与其说是救火，不如说是在修补他们的投资组合，去除严重过剩的部分。根据电信行业来判断，这种渐进主义将会失败。 对于管理团队的甄选是不可避免的，也是合理的——因为只有少数几家电信业的老板能够坚持到底并且成功。 即使是超级公司也会被自满情绪毁掉，20世纪90年代的两家电信业巨头，美国电话电报公司AT&T（被SBC公司收购之后，该公司沿袭了其名字）和英国电信公司（British Telecom），投资者厌倦了公司后来糟糕的企业文化和紊乱的权利控制，并且抛弃。而如今像花旗集团这样的银行集团应该注意了！ 明确核心业务
新的管理者首先应该做什么呢？明确业务核心，并且有足够勇气通过增发股票来为其融资。那些电信公司，像意大利电信集团（Telecom Italia），因为没有能够削减他们的债务继而日趋萎缩。 另外，许多公司会选择仓促的贱卖资产，特别是新兴市场资产，看起来银行也会这样做，因为政府需要他们支撑国内的收支平衡。但是，当时电信企业做得最好的是那些保持了有增长潜力资产的公司，像西班牙电信公司（Spain’s Telefónica）。 那时的电信公司和现在的银行一样，都被鼓励要“回归基础”。然而，当他们走出泡沫，公司的核心业务就会变饱和以及平庸。因为银行需要通过其分支机构来获得发展，这就加强了对于并购交易的吸引力。可悲的是，电信公司对那些贬值的资产的抄底极少奏效，而且投资者否决了那些涉及成熟资产（几乎不产生协同成本）的扩张交易。 即使是国内交易也有混杂的结果，在美国西南贝尔（SBC）公司成功的吞并了几家竞争对手，但是斯普林特（Sprint）和纳克斯泰尔（Nextel）两家手机公司的合并，却毁于糟糕的执行。欧洲人的僵化和美国人的合并这种模式同样适用于银行业，大家无疑低估了在经济低迷时期银行迅速合并，比如美国银行（Bank of America）和美林证券（Merrill Lynch）、富国银行（Wells Fargo）和美联银行（Wachovia）的困难。 开始文化变革 接下来新的老板们必须开始一场文化革命，因为泡沫侵蚀着公司的智力资本。在电信行业，从销售激励措施到预算制定曾经有些衡量依据，但是这些衡量与利润目标严重脱节。因循守旧前所未有，投资人、董事和经理们用现金流模型评价表现，而这种评估方式过于长期（他们的创立者都计划退休）以至于崩溃。 这个问题同样深深地扎根于在银行中，最常用的衡量办法——股本回报率，成本收入比率和市盈率，“取悦”了那些高杠杆公司，这些公司有种把廉价资本放到高风险繁荣项目的文化。现在银行的老板们必须创造一种新的财经语言，但是当他们这么做的时候可能会被看成异教徒。 理想的情况是，这场革命能够拓展到重塑品牌和商业模型当中。但是有电信业沮丧的先例在前，并已经被其设定，因为他们和大多数银行一样，公司的核心领域还是古板的官僚做派。 大部分产业中的大多数公司都将要面对这些，他们将要迎接一场保卫高盈利的持久战，而且公司发展机会渺茫。对于电信业，经过魅力和骂名之后，紧跟着的是平庸。现在的银行业仍然在聚光灯下步履蹒跚，但可以确定的是——相同的命运也等着他们。
