爱华网艾高阳/文 2009年3月7日，新医改方案尘埃落定。卫生部部长陈竺表示，于“两会”后出台的新医改方案，将彻底切断公立医院以药养医的状况。 “医疗第三方第一人”赵国雄用“麦当劳”来打趣国内的医疗市场：看上去有几万家饭店，其实只有一家，都是麦当劳的分店而已，相互间没有竞争，只有营业区域的区分。当前，国内公立医院的收入有公共财政投入、社保以及个人医疗支出、药费加成三条渠道。药费加成也即以药养医，是众多的“麦当劳”们无需竞争便得以舒服过日子的“不二法门”。 新医改方案的剑锋直指于此，势必触动既有的利益格局，而复杂的利益纠葛一直是我国医改难以逾越的障碍。新医改能否破除“麦当劳”们以药养医的利益坚冰，尚是个未知数，而在几近垄断的公立医院背后，台资医院“不一样”的经营模式就显得愈加醒目，而更能引发我们的思索。 医药分离 台资医院市场化运作的最大亮点在于，他们有着一套成熟的刚性体制来杜绝“大药方、大检查”，在医生与药物供应商之间建起了一道不可逾越的鸿沟，从而实现了药与医的彻底决裂。 南京明基医院副执行长江明洲在接受采访时谈到：明基医院有着严格的药物供应管理流程， 医生开药都是只提成分，不提厂商，同时，医生所开处方则会送医院药委会检查、监督，鉴别其中是否有药性重复的药物、药物与疾病的适用程度，以及药物剂量是否合适。 明基医院的进药过程被拆分为诸多环节，一人列出所需药物的品种，另一人与药品供应商洽议价格，具体采购则有第三人承担，药品进库再换人验收。没有一个人负责全程，药品供应商的回扣可谓是“欲送无门”。 而厦门长庚医院赋予了药房更大的话语权：患者拿到的药，要经过药房4道审核程序，看处方、药品、药量是否准确。药剂师还可根据自己专业判断处方中药品种类、剂量是否合适。如果不合适，药剂师有权对处方提出修改意见。一个成熟的药剂师对各种药的药效、不良反应、化学物理成分掌握的知识更为丰富，他们对医生开出的处方进行把关监督，这无形中大大提高了药品的透明度。 药品的高额回扣率一直是国内医疗市场无法根治的“毒瘤”，“让看病不再难，看病不再贵”在巨大的利润面前一次又一次地变成了形式和口号。而台资医院的医药分离制度，让患者看到了剔除这个“毒瘤”的一种可行性方法，“药物回扣”在制度的高压线下变得不能肆意妄为，一旦发现医生违规，直接开除没商量。在这方面，台资医院的确有着丰富的管理经验和强硬的执行力度。 医管分开 台资医院倡导“平价医疗、周到服务、视病犹亲”的宗旨背后，还有一套严格的“医管分开”制度，医院的企业管理和各项医疗事务分别由不同的院长掌控。 在长庚医院，日常营运工作是由总管理处负责。总管理处的工作人员负责医院内部的物料与仪器采购、资金调度、工程营建、发包与绩效考核的统筹运作，医院的其他成员只需要专注于本身医疗照护的工作，大部分的重要权力由总管理处统揽。 在业务的管理方面，依照企业的事业部形式建立科系制度，采用产销一元化与责任经营的原则，如此一来，各个科系就能够配合本身的组织编制、诊疗程序、产品结构等需要，全盘规划经营目标，统筹整体的诊疗、教学和研发，从而最大限度地节约了运行成本。医院还透过规模扩张、强有力的采购机制，以及各成本中心点点滴滴追求成本合理化，不断压低药品和诊疗价格，使看病从“根”上便宜了起来。 同时，长庚医院启用“医师诊疗费”制度，也可有效地遏制“红包现象”的蔓延。该制度以科为单位，将每月的诊疗收入集中起来，再以一定比例进行分配。医院根据各个绩效项目：任职时间、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有的职务等等，按照一定比例重新分配收入，“收入透明化”在台资医院十分普遍。 明基医院在“医师诊疗”基础上又增加了“主护护理”机制：病人收治伊始，便有一个护士专门护理，全程负责，对病人的情况了然于胸。在普通病房，一位护士会负责7位病人，护理病人打针、吃药之外，扶病人上厕所，给病人打开水、热饭菜、换衣服等杂事，也都当仁不让。移交给夜班护士前，必须每天详细告示病人的情况，才能换班。而在ICU病房，一位护士只需要专门护理一位病人。 在责权明确，医管分开的制度下，医院的每一位医护人员除了各司其职以外，还有更多的时间、精力与患者一对一的交流，“环境舒服、态度好”，记者在明基遇到的一位患者如此说。 “鲶鱼”来袭
20多年前的台湾，公立医院占到80%，政府投入不足导致医疗资源供给短缺，“以药养医”的公立医院依靠垄断地位维持收益，高昂的医疗价格令患者不堪重负，医患关系紧张得一触即发，恶性循环已是积重难返。 1983年，民营资本进入医疗体系，“塑胶大王”王永庆以其父之名兴办了长庚医院，取效美国医院模式，兼以台塑集团企业式的效率管理经验，以患者为中心，实行主治医师责任制，经历3年的亏损期后，台湾长庚医院最终获得每年15%的利润率，成为台湾最赚钱、同时也最令病患满意的医院。 台湾各大企业集团则纷纷效仿，民营医院一时风行。面对民营医院的强势竞争，台湾公立医院的市场份额不断下降，最终被迫改革，以著名的台大医院、台北荣总医院启动改革为标志，台湾的医疗服务业就此提高效率，进入了良性竞争，医疗风气为之一新。至今，岛内80%的医疗份额为民营医院占据，公立医院仅占20%，和改革前实现倒挂。“长庚模式”在台湾引发的“鲶鱼效应”非同凡响。 作为岛内最赚钱的医疗体系，长庚在台湾拥有7家分院。2008年5月，厦门长庚医院和南京明基医院相继落户，与此同时，众多台资大鳄也纷纷进入内地医疗市场：联新集团涉足上海、旺旺锁定长沙。“鲶鱼们”能否携带着台资医院成功的经营理念，在内地几近垄断的公立医院中分得一杯羹，甚至引发“鲶鱼效应”？ “鲶鱼”之惑 长庚医院是在台湾医疗大卫生体制背景下发展起来的，管理系统的位移难免会有点水土不服。在台湾卫生体系中，医师和医院是雇佣关系，医师不能兼职。而内地医院的医生则可以“转诊”，还有科研、教学的机会，另外，相对稳定的职位、不菲的退休金，都是内地医院的优势。 出于各种原因，专家不愿意去民营医院工作，这极大地掣肘了台资医院的发展。毕竟，看好病才是最重要的，相对于良好的环境和优质的服务来言，病人更看重的是专家效应。人才梯队的建设，是制约台资医院发展的一大瓶颈。同时，长庚的看病模式也面临着内地患者习惯的考验：长庚医院看病、检测、复诊采用预约制，这不符合大陆患者习惯——人们更喜欢来一次就把出诊、检测、诊断都完成。 相比医疗习惯、管理程序而言，生存压力更是台资医院需要面对的。在台湾，王永庆所办长庚医院一直采取财团法人形式即属于“捐赠”、“慈善”性质，而在大陆的法规中，还没有财团法人的概念，而对于社会资本包括外资开办非盈利性医院的政策，也并不明朗。在医疗领域，中国的很多公立医院隶属大学，一些医疗设备进口可以享受“科学研究和教学用品免征进口税”规定，但是对于台资医院来说，进口仪器缴过关税后的价格有些是在台湾购买的2至3倍。毕竟，鲶鱼也好，沙丁鱼也罢，“盈利”才是永恒的主题，3年免税期之后，台资医院需要面对的是更大的生存压力。 “以非营利的模式来运行营利医院，见效不会很快，这点我们早有准备。”台资医院的一位负责人这样告诉记者，“我们对于医院未来的盈利模式很有信心：首先由病人口口相传来积聚人气，同时引进多元股东，将特需医疗与平价医疗控制在2:8的比例，以利润丰厚的特需医疗来回哺服务大众的平价医疗。” 台资医院携带着“不一样”的管理经验，落户内地医疗市场，对国内僵化、垄断的医疗系统起了一个小小的撬动作用。虽然目前看来，台资医院还没有对公立医院形成冲击，“鲶鱼效应”也未显现。然而，卫生部副部长马晓伟首次披露的新医改中关于民营医院的一段文字，让我们对“鲶鱼”的未来充满了巨大的想象空间：民营医院在医保定点、科研立项、职称评定、继续教育等方面与公立医院享有同等待遇。在服务准入、监督管理等方面一视同仁，鼓励社会和民营资本举办非营利性医院。
