爱华网Lessons Learned and Tackling Strategy of Structural Shock Interview with Mr. Qin Xiao, Member of CPPCC, Chairman, China Merchants Group 文/本刊记者 李施筱 摄影／杨 迪
真的像索罗斯说的，“一个时代已经结束了”吗？真的像有学者所分析的那样，全球经济可能将因此而失去10年吗？这场还没有见底的金融风暴已经改变了一些人的工作和生活节奏，而国内外关于金融危机“第二波”的讨论还在继续。 在政协经济界委员驻地，全国政协委员、招商局集团董事长秦晓没有紧锁眉头，但是依旧清癯的面庞上神情比较严肃，偶尔有一丝微笑，也是一闪即逝。 一听到采访的要求，秦晓的第一反应是，“别采访了，我的想法都写文章里了。去看文章吧”。 结束一天的工作后，秦晓更愿意自己静静地在灯下看书、“码字”。下班回到家，休息休息后再干半天，通常12点半以后才睡。仅最近七八年，他自己调研，查阅资料，观察思考，已经动笔写了近百篇文章，包括学术论文和工作报告等。在国企领导人中，像秦晓这样自己动笔写工作报告和讲话稿的恐怕是凤毛麟角。 从他文章的内容和观点可以看出，秦晓似乎一直努力在喧嚣的世界中保持独立的思考和独立的人格。 不过，这一次危机的深度、波及的范围和冲击的强度超出了秦晓的预料，没想到“这么大，这么快，这么猛”。问及他的感受，他没有掩饰,也没有渲染内心的震撼，只是一带而过，“就是被教育了嘛”。而最近在《财经》杂志上发表的《金融危机新认识》则是他被教育以后的心得体会。 这一“心得体会”仍然延续了他以往对主流和时尚保持清醒和批判的眼光，认为金融海啸和随之而来的全球经济衰退是一次典型的结构性震荡，而非一般意义上的周期性波动。要寻找新的平衡点，而经济结构也将面临一个痛苦的转型过程。 秦晓认为，中国有条件率先走出衰退，但改革和结构调整的任务艰巨。作为招商银行的董事长，他对招行未来的发展也很看好，但同时他也表示，丧失对风险的警觉或是低估风险是危险的，此次危机导致的衰退将在今年全面显现，调整和转型是招商银行、招商局未来发展路径的必然选择。 战略转型 被问到这次金融危机对银行业的影响有哪些时，管理着金融、港口、航运、公路、地产、物流等逾万亿元资产的秦晓弹了一下烟灰后便开始说。记者赶紧拿出纸和笔，但刚把录音笔打开，准备就绪的时候，就在这十几秒钟的时间内，他已经回答完了——繁琐的人太繁琐，简洁的人太简洁，快得都没有听清楚他刚说了什么，只好硬着头皮要求他再重复一遍。 他于是重复了一遍：对于国外银行来说，遇到的挑战主要是有毒资产的处置、资本充足率和流动性，以及还要持续一段时间的“去杠杆化”；对中国银行业来说，进入降息的轨道后，银行息差不断收窄，对利润会有影响，另外，对不良资产率的控制也是一个很大的挑战。 当要求他展开说说时，他认为没有必要，“不用展开了，我说的都是共性的问题。个性的问题每个银行的情况都不一样。我不能代替别的银行说话。” 去掉所有的细枝末节，只剩主干，在之后半个小时的采访中，秦晓一直保持这种说话风格，没有空话、套话，直奔主题。有些话语里的锋芒，因为不像他文字那样可以修改、斟酌、有回火工艺处理的机会，更具穿透力。 金融危机对于实体经济的影响，已经越来越多地反作用于银行，中国银行业正面临着不断加大的风险与盈利压力。秦晓也不否认招行同样面临着不良资产率增加的压力，但他表示，“关注这个问题，但目前来看，还没有显现出重大变化的迹象”。他认为，通过压力测试和分析的结果来看，招行的各项指标还不错，也因此对招行充满信心。 对于招行在过去的一年多时间里应对危机的表现，他不愿意打分，“董事长不能打分，这会误导市场的”。他只是强调，招行要加快推进转型——从过多依赖存贷业务向中间业务转型；从过分依赖公司业务向零售业务转型；从过分依赖大公司业务向中小企业业务转型。 虽然招商银行已经有内地“零售之王”的美誉，“但这远远不够，三个目标，一年年推进。”秦晓说。 话事权 招行战略转型的制定和推进，都不能脱离招商局集团主导的均衡发展战略。秦晓表示，招商局通过招商银行董事会对招行实施战略管控，这由其话事权决定。这个权力既不能被剥夺、削弱，也不能膨胀。 曾经，国内“金融控股构想”风生水起，跃跃欲试的人很多，但他一再坚持招行不搞金融控股集团。今天他依然是这一观点，招行“会有一些综合经营的产品和服务，但是，不会搞一个金融控股”。 而他之所以坚持的原因也在于对其拥有的话事权的把握。招商局目前在招行持股不到19%，是第一大股东；对招商证券持股超过50%，是绝对控股。“如果我们把这两间公司整合在一个统一的平台上，要涉及其他很多股东的利益，我们没有那么大的话事权去做这个事情，或者说这样做的交易费用太高。另外，我也不认为那是唯一的形式。”秦晓说。 “只有那种形式是最好的吗？我不这样认为。”秦晓分析说，关键看你是否能产生协同效益。目的是为了获取价值，减少成本。如果你增加了成本，也增加了价值，你的净收入是大的，可以这样做；如果你增加了成本，价值增长不多，净收入是负的，你不会这么做。 他还说，综合化经营关键要看共生产品，如果仅是共享客户，就比较虚，因为保险客户是不是银行的客户还不一定。当然，“这里面当然有好处，但好处够不够，另说”。 此次金融风暴得以迅速蔓延的原因也跟打通了货币市场与资本市场之间的隔断有关，中国银行业综合化经营的步伐不知道会不会因此而减速。秦晓分析，这里面有两方面的压力，一方面，金融动荡以后，打通两个市场所产生的风险得以暴露；另一方面，投资银行作为一种独立的商业机构，杠杆化太高，单独存在也蕴藏着风险，美国现在已经没有独立的投资银行了。所以是分业还是综合经营，这对中国决策者制定政策是一个两难的选择。 而对于业界曾一度热衷的交叉持股，他显得很冷静，“股份化应该是一个资本社会化的过程，在中国即是将国家拥有的财富有序地转变为国民拥有的财富，这一过程可以通过股份化和在资本市场上市来实施。在资本市场已经发育的今天，后上市者已取代了前股份化者，成为主要的途径。不能为了股份化而股份化，如果是这样就根本没有弄明白企业发展史，也没有弄明白自己要干嘛。”他说，交叉持股只有日本人干过，但当时日本财团是被迫采取这一形式的，它至今仍是日本公司治理中存在的一个弊端。 “如果我需要钱，我可以向银行借，可以在股市融资，为什么要搞那么多股东？管理控制难以驾驭不说，股东进来后，我还得让出很多话事权，这些小股东的权益也没有流动性。”秦晓的语气里是一股不容置疑的坚持。 2008年，招行收购了香港永隆银行。这项战略投资经过了一番慎重的权衡。那时有人建议参股，秦晓的意见是，“参什么参？要么就买下来！”并购合同签订后，金融海啸袭卷下的市场风起云涌，跌宕起伏，这一香港市场近7年来最大的并购交易也引起微词，但秦晓认为，并购永隆的战略意义将会被历史证明，其财务上的表现也会在近几年中反映出来。 继并购永隆进军香港，开设分行踏上美国后，招行国际化步伐的下一站是台湾。 招行进军台北 招行准备申请到台北开设办事处，最终的目标是要开设分行。可经济上升周期与下行周期时的企业战略不是不一样吗？为什么还要这样？记者问。 秦晓把手里的烟头一掐，很认真地纠正记者的绝对化，“是不一样，但不是做或不做的问题，而是如何做，即‘度’的把握问题。” 他说，经济下行时一般不搞扩张，但这不是绝对的。因为有些资源是稀缺的；有些是有时间效应的；有些是有惯性的，不可能一下子停下来，这样代价太大。 他认为，关键是管理者怎么去把握平衡。所谓上行、下行，关键在于对拐点的判断。而对拐点的判断多是事后，不是事前，事前很难判定。 自然，招行在台北开设分行也包括在他所说的“可以去做的一些事”里面。尽管2008年遭遇金融风波，但台湾和内地双边贸易额还是接近1300亿美元。台在内地落户的工厂多达3万多家。秦晓说，在两岸业务方面，招行可以充分发挥国内网点、产品服务等方面的优势。 秦晓多次去过台湾。不过，2008年10月底随海协会会长陈云林访台参加金融座谈会给他留下了不一样的印象。他开玩笑地抱怨说，一下飞机，想抽一支烟的时间都没有就直接被拉到了会场，因为有台湾“绿营”人士在会场外举着牌子抗议。有一天，他们被困了十几个小时出不去。最后，还是防暴警察开了一条道把他们送出去了。 台湾这种“民主”方式，秦晓说，自然有它成功的一面，但很麻烦的地方是他们目前处在一种社会分裂的状态，这种分裂不是缘于种族、宗教这类比较复杂的问题，而是被政客煽动起来的。民主应该是大家核心价值观差不多的社会里建立的一种规则，如果核心价值观不一样，这个规则就玩不转。他说，对一些重大的问题，台湾两派人中即使70%赞成，30%反对也很难实施。不像美国，总统竞选完了，失败的一方会服从新的总统，因为他知道这不是对他核心价值观的颠覆。像台湾这种完全对抗的形态就很麻烦。要解决这个难题，需要对立双方的精英站出来达成新的共识。 记者问，以后招行去那边会不会遇到这种情况？秦晓说，陈云林先生是政府授权的代表，所以这种情况比较突出，而民间商业性行为由来已久，他觉得不会那么严重。但他表示，招行去一个新的环境，也会遇到一些挑战，如熟悉本地情况、挖掘人才、寻找客户等都需要一个过程。招行分行人员大部分会招聘本地人才，而且，据了解，有意愿在台湾开设分行的内地金融机构并不只是招行一家。届时，有可能会在台湾引起一轮小小的银行业人才“挖角热”。 至于开设分行的具体时间，秦晓说这事别问他，他判断不了，这有待双方监管机构签订合作谅解备忘录。 也是在2008年，招行成功落脚美国，成为自1991年美国颁布《外国银行监管强化法》（The Foreign Bank Supervision Enhancement Act of 1991）以来首家准入美国市场的中资银行。听到秦晓说起招行纽约分行自开业以来开展贸易融资、结算等业务，目前经营情况还不错，记者便随口问道：“在海外生存有什么诀窍吗？”对于这种提问的反感，秦晓立马写在脸上，脸色往下一沉。他觉得这样的提问跟那些教你如何发财致富、如何管理员工或如何讨好上司的书籍一样的短视肤浅，一样的急功近利。他的语速又快又急，“诀窍，诀窍！那你说，都有诀窍了，还要我们这些管理者干什么？把诀窍弄来不就完了吗？！”
