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采访·撰文/孟岩峰 今年3月底，肯德基、必胜客的母公司——美国百胜连锁餐饮集团（以下简称“百胜”）宣布收购小肥羊（00968.HK）20%股份，成为其第二大股东。 “小肥羊成为了中国火锅类餐饮连锁的第一品牌，仅用了不到10年的时间，”百胜餐饮集团中国事业部隆先生说：“百胜对这一品牌是有信心的，希望能看到其发展壮大。” 百胜的信心来源于小肥羊的市场表现。2008年6月上市的小肥羊刚刚发布的年报显示，销售收入和净利润分别为12.7亿元和1.29亿元人民币，同比分别增长34%及41％，远高于15%~20%的同行业平均水平。 这样的业绩让人惊讶。受经济低迷的影响，很多餐饮企业处境艰难。正筹备上市的一茶一坐放缓开店速度，关闭部分门店；张生记连续10个月亏损，最高跌幅达29%；在上海，餐饮企业2007年的净利还有11%，2008年却被“腰斩”至5%~6%。 令人艳羡的财务数据背后，是小肥羊“集权化”的逆势布局，小肥羊称其为“垂直一体化”。小肥羊执行董事兼首席运营官杨耀强告诉《数字商业时代》，小肥羊2009年将在北京、上海和深圳等一线城市增开不少于40家自营店，并且一、二线城市不再增加加盟店。为了强化自营店，小肥羊去年甚至在这些地区关闭或收购了部分特许经营店。 “领头羊计划”意在加强控制力 每年有100万头活羊被装上小肥羊的100多辆物流车，送往10个物流分仓，成为配送给数百家小肥羊分店的食材。根据小肥羊自己的测算，平均每位客人一餐吃掉6两羊肉，每年约有3300多万人次在小肥羊就餐。这相当于加拿大全国的人口都来小肥羊吃一顿。 很多常客发现，自2008年起，小肥羊的餐桌上多了一张带有笑脸的贴纸，小肥羊希望顾客了解他们正在推行的“快乐服务领头羊”行动，这个行动是小肥羊在2008年部署的“领头羊计划”的组成部分。 “领头羊计划”意味着更高程度的“集权”。“这是一种更为集中的管理模式，总公司负责所有店面从产品到运营的每一步。”杨耀强告诉《数字商业时代》：“小肥羊最大的问题在于如何让连锁店做到统一，而通过这种集权式的管理，我们希望能在其他餐饮企业酝酿上市时，我们就已经成为行业领头羊。” “领头羊计划”通过“垂直一体化”的管理方式保障了标准化。“在150页的《小肥羊连锁店运营手册》上，台布的铺设程序、牙签摆放位置，连厨房都有专门的动线设计，甚至对客人电话响了如何提醒都作了详细的陈述。”小肥羊餐饮连锁有限公司运营总监李丽婵说。 “集权”管理让小肥羊在门店经营上有更多文章可做：“从2008年开始，我们将店面分为商务店、主流店与社区店三个阶层，在价格、环境、菜品上满足不同定位人群的需求。”李丽婵说。 如果你到小肥羊吃饭，发现餐厅里有专门供孩子们看电视和写作业的空间，说明你去的是社区店，社区店往往开设于大型社区或者三线城市，面向家庭聚会；开在一二线城市的主流店则面向年轻客群；商务店则锁定商务接待和宴请。 小肥羊在最初推出商务店时也曾有过忐忑。“在包头开商务店的时候，心里没底，不知道价钱与服务完全不同的商务店会不会影响到不足一公里远的另外一家店的生意，不过一个月之后，我们完全放心了，客户反馈从店面装修、菜品精致度与服务定位上就直接认可，很赞同将客户群分流的做法。我们在包头有了尝试才敢于在北京开商务店。”李丽婵表示。 疯狂开店为品牌 急速“瘦身”为管理 10年间，小肥羊的店面从2005年的721家发展到如今的376家。店越开越少，是小肥羊为提升管理水平、增强控制力而有意“瘦身”。 “我们曾经出现过瓶颈，我们2005年有很多店，怎么管理也管理不到位，后来就慢慢改财务系统、运营系统等，直到现在都在不停地完善。”杨耀强表示。 小肥羊成立还不到3年时，店面数量就已达到600多家，在上海还曾经创下一夜之间开店12家的疯狂“纪录”。但杨耀强认为，当年的快速扩张也是阶段性的战略需要：“现在看来小肥羊是瘦身成功，可是当时的战略需要去快速扩张，要求规模效应。”他说。 疯狂开店，让小肥羊在极短的时间内变成了家喻户晓的连锁餐饮品牌，而小肥羊急速瘦身，则是为了提升美誉度，这是小肥羊在眼下经济低迷时期的战略选择。 当年，在系统不完善的情况下，小肥羊以加盟为主的模式日渐出现弊端：发展速度过快，导致公司的整体管理能力、管理团队跟不上，加盟店疏于管理，部分加盟商的个人素质、理念等都与公司不一致，或是追求短期利益，或是弄虚作假。“大规模的扩张，但管理跟不上，这曾经是我们的瓶颈，小肥羊在连锁过度难以维质的情况下，品牌面临着危机。”杨耀强直言不讳。 2006年6月，欧洲最大投资机构3i集团以及知名投资机构普凯基金签订协议，为小肥羊注资2500万美元。小肥羊也成为中国餐饮企业中第一个引进风险投资的。从2003年就开始有意识控制加盟店数量的小肥羊在充裕的资金支撑下，开始加速“瘦身”。通过关停、回收、延时、合作等方式压缩加盟店，开拓自营店提升品牌的市场口碑，最终将721家店压缩到321家店，也为2008年的上市做了充分准备。 选择直营还是加盟实际就是对“资金压力”与“管理难度”进行权衡的结果。如今小肥羊通过增加自营店比例来完成对于店面与品牌的掌控。“2009年我们希望能更专注地做品牌，让小肥羊在市场上更受欢迎。自营店不但可以更好地控制品质，同时也是我们主要收益来源。小肥羊去年的收入中的大部分来自其自营餐厅业务。去年全年，小肥羊自营餐厅经营收入达到10.107亿元，较2007年同期大幅上升34.6%。”杨耀强表示。 “今后一二线城市只会做自营店。今年计划新开40家自营店及30家加盟店。加盟店只在三线城市做，而且加盟店每月都有神秘顾客调研，去查看他们的服务和产品。神秘顾客会给每家店打分，告诉我们这家店的优缺点在何处，我们再反馈给加盟商。我们不是收完钱就跑了。力求不会因为加盟店而影响消费者的品牌忠诚度。”
