爱华网文 / 唐振伟 华尔街金融风暴以来，银行、保险都成了重灾区，众多金融巨头体验到“蹦极”般惊心动魄的感觉。目前，全球金融企业已是哀鸿遍野，有的经营状况直接从巅峰跌落深谷，不得不寻求政府资助；有的被迫倒闭破产，从此万劫不复。造成危机的一个根本原因，就是风险管理出了问题。 金融危机的苦难远未结束。中国的保险企业是如何控制风险的？《经理人》采访了国泰人寿总经理龚志荣先生。 稳健经营 由台湾国泰人寿与中国东方航空集团各出资50%成立的国泰人寿，从2005年1月起在内地开展业务。成立4年来，国泰人寿已经建立了6个省市分公司，去年的保费收入6亿元。国泰人寿总经理龚志荣坦承，“我们目前还算不上很成功，但和其他合资保险比起来，国泰人寿发展算比较快的。” 龚志荣认为，保险本质上是负债，是一个对客户的承诺，可能是未来10年、20年甚至更久的支付。因此，保险回归保障的本质要求一定要稳健经营，最基本的就是合规经营。 英语中有句谚语说“No news is good news.”直接翻译成中文是“没有消息就是好消息”，更贴切一些的翻译是“不闻凶讯便是吉”。用这句话来描述国泰人寿这4年的发展状况比较合适。一方面因为国泰人寿相对低调；另一方面，他们的发展策略相对保守。龚志荣说，“景气好的时候人家会认为我们过于保守，但景气不好的时候人家会觉得我们非常稳健。国泰给人的印象就是这样，不会有暴利，也不会有太大的麻烦。” 虽然国泰人寿是强强联手成立的合资公司，合资双方都“财大气粗”，利用台湾过来的优秀团队和东航的人脉，优势互补。但国泰人寿并没有在成立之初就到处花重金“挖角”，也没有期待业绩马上出现一个爆发式增长，而是相对低调地用4年的时间，坚持自己培养人才，从“白板”到“精英”，形成一个比较稳固的组织建制和企业文化。 主动应对 在金融风暴横扫全球的时候，我国的保险市场还是表现出了很好的“成长性”。作为一个新兴市场，虽然受到金融危机影响，但是整个寿险行业还是获得了保费收入同比增长48.3%的骄人成绩。相对而言，国泰人寿总体增长不高，大概只有12.7%，“这主要是由于受到分红险、投连险等保费大幅衰退的拖累。”龚志荣说，“如果除去投资型产品，我们的传统寿险保费收入还是增长非常快的，大概有120%的同比增长。” 与国内所有的寿险公司一样，国泰人寿的投资型险种在这场危机中未能幸免于难，比如他们的分红险、投连险等投资型保险去年的保费收入就同比下降27%。为了应对危机，国泰人寿去年4月份就果断地停断了趸缴的万能险等产品。龚志荣说，“实际上，我们在4月份的保费收入已经做到了近4亿，如果不停掉这些产品，做到10多个亿没问题。但是以价格战的方式来抢保单，可能导致公司没有利润，风险很大。”去年8月，保监会出面制止这种价格战，也印证了国泰人寿这种做法的正确性。 严格把关 保险业历史上曾经发生过一系列“退保潮”事件，根源主要在于保险销售流程中存在的漏洞，主要是由不恰当的人以不恰当的方式将不恰当的保险理财产品卖给了不恰当的消费者引起的。为了将正确的保险产品以正确的方式销售给正确的客户，从而最大限度地防范风险，国泰人寿在成立之初提出了“专业的人才、优质的服务、创新的产品”的经营战略。 在培养合格的保险代理人方面，国泰人寿一开始就引入了对员工诚信方面的认证考核。在保险销售人才的培养方面，新招聘的代理人必须经过严格的初步面谈、性向测验、受训考试这三关，如果要贩售新型产品还必须符合3个条件，即除了需要在公司任职满一定年限、升任至特定职级以上，还要参加公司“财金学院”8小时以上的培训课程，并通过内部考试才可以取得新型产品的销售资格。 对客户的风险评估与控制方面，国泰人寿严格遵循以客户需求为导向的财务规划流程 （NBSS），通过这样一个系统，将客户的需求录入做一个财务分析，综合考虑客户的风险承受能力之后，给客户出具一个量身定制的投资建议书，还要有一个相关资讯的确认。如果是新的投资型保险的话，还会有一个对风险管理的确认。最后在核保之后都会有一个100%的电话回访，确认客户的权利义务。
龚志荣说，这些步骤虽然繁琐，但严格把关是为客户提供优质服务、最大限度维护客户利益的需要，也是最大限度降低风险、维护自身品牌形象的需要。“我们的目标，就是让风险可控！” 附文： 打造“精英”团队 保险公司最核心的资产就是人。龚志荣认为，通过挖角建立“八国联军”，每个人都代表原来公司的一个操作方式，把他们整合在一起要花费很大的力气，公司统一规范的团队文化也不容易形成。因此，成立四年来，国泰人寿一直坚持自己培养人才。现在，国泰人寿已基本完成人才培育及团队文化建设。“现在要进入一个新阶段，以后我们也会吸收一些其他公司的人才进来，接下来就是适当加快速度，驶入快车道。”
