爱华网文／本刊记者 周云成
有这样一群人，他们是中国企业家中最先感受到中国市场魅力的人。曾经高不可攀的国外大牌厂家，在中国市场的诱惑下，不得不在他们面前低下高昂的头颅。 有这样一群人，他们率先将国际大牌产品引入中国市场。在经历了无人问津的寂寞后，这些大牌产品终于在他们的不懈努力之下，坚守到了丰收的前夜。 同样是这群人，在一肩扛下所有的艰辛与压力后，他们却发现，原来，付出不一定有回报，耕耘也不一定有收获。在市场逐渐成熟后，他们已经被曾经的最佳拍档们抛弃，盛宴的餐桌旁并没有他们的座位。 分合之间，这群人的努力和艰辛却无人埋单。多年的市场拼杀，只留下为人作嫁的无尽惆怅与落寞。 上海国瑞信（集团）有限公司（以下简称“国瑞信”）董事长朱兴宜，就是这群人中的一个。 望“龙”兴叹
“2008年的圣诞节，江苏常州泰富开业，‘万宝龙’开柜20分钟销售10万元。” 类似这样的消息，近一年内一次又一次刺激着朱兴宜，这位万宝龙在中国最早的代理商，如今只能望“龙”兴叹。自从2007年5月15日，万宝龙中国总部终止代理协议并停止供货之后，朱兴宜已经记不清，这是第几次因为这种消息而受到刺激。 朱兴宜颇为无奈地摇头说：“这本该都是我的生意，我们和万宝龙2002年就签订过无限期代理协议。” 2002年，中国消费者对“万宝龙”这个品牌还很陌生。当时很多顾客都以为万宝龙的笔最多也就卖几十块钱。当时，万宝龙负责中国大陆市场的王志强找到朱兴宜，竭力鼓动朱来做万宝龙在中国大陆市场的总代理。经过反复商讨，双方于2002年10月签订无期限授权协议。 “万宝龙太平洋有限公司现委托上海国瑞信钟表有限公司开发中国零售市场及售后跟进服务。”这就是当年双方签订的协议的全部内容，包括双方公司名在内，总共只有39个字。 当时，在奢侈品销售圈子里，朱兴宜和他的国瑞信已经有了一定的江湖地位，代理的一些其他奢侈品品牌也做得有声有色。正因为如此，朱兴宜才觉得自己有能力把万宝龙的中国市场做好。当年很多奢侈品和代理商之间甚至连书面协议都没有，只有口头的合作协议。因此，手执这份极为简单且没有任何时间限制的协议，朱兴宜就真金白银地投入开拓起万宝龙的中国市场了。 为了避免政策上的麻烦，他根据万宝龙的建议和要求，专门在香港注册成立公司负责万宝龙产品的运作。 因为受到走私货大量充斥市场的影响，朱兴宜需要说服零售商放弃走私货，改售正品进口货，“我们的成本非常高，加上品牌不知名，销量一直不乐观，四年一共投入了好几千万元。直到2006年下半年，才终于看到希望。” 也正是在这个时候，万宝龙提出要重新签订合同，“我理所当然地拒绝了。”朱兴宜说。 对此，万宝龙并没有什么过激反应。朱兴宜也不愿意把关系搞僵。他看到万宝龙还在按原合同供货，还乐滋滋地帮助万宝龙中国公司联系卖场，介绍开店的选址。甚至有一些店址他都已经商谈成功了，还是拱手让给万宝龙中国公司直接打理。 “我不敢得罪他们，我们是为他们打工的。”朱兴宜希望手中持有的协议，加上他的友好态度，可以为自己争得更合理的利益。 但他等来的却是一纸断货通知。2007年5月15日，万宝龙中国公司称，因为朱兴宜未经万宝龙公司同意，擅自设立销售点，违约在先，且非法使用万宝龙的商标，侵犯了万宝龙的知识产权，石宝龙决定停止对国瑞信供货。 朱兴宜说，其实这些销售点，都是国瑞信公司严格筛选出来的，万宝龙中国的相关负责人也亲自到现场看过。这些销售点开设后，万宝龙从未说过一个不字，也正常地供货，事实上是认可这些销售点的合法性。再说，以前的所有店都是这样开起来的。 万宝龙停止供货后的一年时间里，朱兴宜遭遇了零售商的违约追究，还要安置16个销售团队的人员分流或就业。他万万没有想到，他四年多辛苦耕耘把万宝龙从默默无闻做到大名鼎鼎之后，竟然会落到如此境地。 从2002年开始，国瑞信全力帮助万宝龙打开其中国市场。现在，万宝龙的产品，已经占据了中国100多家高端商场的柜台。 “但这一切，现在都和我们国瑞信公司没有关系。”朱兴宜说。 通过律师们的反复研究和计算，因中国法律暂时不支持预期利润索赔，朱兴宜提出了一个500万欧元左右的索赔方案。 对此，万宝龙中国公司总经理王志强表示，与国瑞信的代理权纠纷，已经交由律师处理。至于赔偿问题，王志强透露：“据我所知，对方一直没有按照我们的要求，提供赔偿的数据。” 对此，朱兴宜全部给予否定。朱兴宜甚至有些恼怒地说：“他们根本没有诚意谈赔偿，甚至连补偿的事都不愿意再提。” 悔棋潮 烦恼的不只是朱兴宜一个人。 2004年底，中国遵照WTO承诺，将零售业向外资完全开放后，国际大牌纷纷在中国设立独资公司，并迅速掀起了一波开设直营店的高潮。在大牌们的贴身紧逼下，代理商提心吊胆的日子开始了。 像朱兴宜这样小心翼翼地“伺候”品牌商的人不在少数，甚至有人不惜将自己辛苦建立的零售网络交给品牌商直接管理，但他们却迟迟未能得到大牌们的“恩典”。 通过不断地试探和摸底，大牌们对中国市场的了解越来越深。前两年点燃的直营星火终于在2008年形成了燎原之势。 2008年3月，进入中国市场30年的法国梦特娇公司开始逐步收回部分产品的代理权，并已于2007年在广州设立中国总部，对内地业务进行直接管理。 阿玛尼集团高端品牌Giorgio Armani除了北京和上海之外，其余地区全部采用代理商。2001年以来中国已经迅速成长为阿玛尼除日本之外的亚洲最大市场。然而2007年阿玛尼在中国成立了中国公司，同时宣布了2008年在中国开设50家直营店的计划。 2008年5月，Coach宣布收购香港俊思代理的香港、澳门以及中国内地的Coach零售业务。作为大中华地区高级消费品市场领先的品牌代理和分销商，香港俊思集团也最终未能幸免。Coach公司CEO路·法兰克福表示：“我们已经准备就绪，把中国市场打造成第三根支柱，延续Coach在美国和日本的成功。”但这种成功已经与俊思无关。 2008年，逐渐收回代理权的品牌名单有如下长长一串：杰尼亚、Loewe…… 重构的利益链 2004年之前，由于中国市场对外资品牌的限制较多，而且市场成熟度不明晰，大牌们在进入中国市场时，往往选择中国本土企业作为其代理商来充当先头部队。对奢侈品牌来说，代价很小，几乎为零，并且这些代理商更熟悉中国市场，有些已经有了现成的销售通路。 当时，大牌们的代理权往往只是通过口头“加封”于某位代理商，很少有规范的代理合同或协议。由于在中国没有关于平行输入的限制，一个品牌同时拥有几个代理商的情况也屡见不鲜。
即便是早期的这种粗放式合作形式，合作双方都从中获得了各自的利益：大牌们用极低的成本和几乎不存在的风险，就获得了市场的认可和不断攀升的销量；代理商则从不断攀升的销量中或多或少得到了可观的利润。
这似乎是一种双赢的合作。 其实不然。 对大牌们尤其是奢侈品来说，品牌形象的重要性甚至会高过追求利润的冲动。而对代理商而言，短期利润最大化则是其出发点，投入产出比是他们最关心的指标。利益出发点的差异，决定了品牌商和代理商之间的利益博弈永远不会停止。 代理商急于清理库存降低成本，只愿意拿好卖的单品摆放在自己的货架上，而奢侈品牌往往每季都会有一个主题，呈现这个主题的所有单品显然会耗费更多的成本。 为了节省成本，经销商对品牌形象的控制和相关服务有时候也会大打折扣。 一些代理商往往代理多个奢侈品牌的相关业务，只有一两位人员来管理旗下十几个甚至几十个不同品牌的橱窗陈列；而在一个独立品牌如杰尼亚，就有二三十人的橱窗陈列团队，并且每个单店有一位指定的员工协助陈列专员打理店面形象。 英国男装品牌登喜路在上海和北京的店多为直营，其余地区均采用代理。结果，在很多代理店里，无论是店铺面积还是氛围，都与登喜路想传递的低调奢华的英伦绅士风格相去甚远。为此，2008年登喜路也开始收回某些地区的代理权。 在过去几年里，中国的奢侈品消费市场年增长率在20%左右。目前，中国奢侈品市场的年销售额已达20多亿美元，占全球销售额的12%，中国已经成为世界第三大奢侈品消费国。而权威分析预测，2015年中国奢侈品消费将占到全球奢侈品消费总量的29%，仅次于日本。 因此，当中国市场在大牌们的棋盘上显得越来越重要的时候，他们对中国市场的掌控力度也必然会越来越大。以前与代理商的粗放式合作，无法满足大牌们的这一需求。此时，分手就成了一种必然的结局。 天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。纵观大牌们与其代理商的合作历史，无论是合作时的欢愉，还是分手后的争斗，无不是“利”字当头。而开放零售业和中国市场的持续成长，则是催动两者争斗的主要变量。 弃子们的出路 旧的商业平衡已然打破，新的商业格局正在崛起。那么，那些大牌的弃子们，到底该扮演什么样的角色呢？ 转型是代理商们的唯一选择。具体的路径主要有三条： 一是与品牌商在区域市场设立合资公司，分享品牌未来的成长利润。 2000年，俊思与Ferragamo从香港和台湾开始，由代理转为合资经营，由俊思集团和后者合组公司负责销售，分享利润，这一方式也于2002年拓展到中国内地。 二是从代理商向品牌商转变。 在接二连三地遭到抛弃后，朱兴宜在选择合作伙伴方面更加苛刻。朱兴宜透露，从2007年开始，他合作的品牌都有一个条件，那就是他必须控股。“吃了这么多次亏了，我们必须掌握更多的自主权。”但是，不要说控股了，即使是参股一家国际品牌，也是大多数代理商们可望而不可及的事情。这条路径只适合实力雄厚的代理商。 三是实现渠道升级，从以前的粗放式经营向集约化经营转变。 很多代理商在尝过不能掌握自己命运的滋味后，往往容易妄自菲薄。其实，只要实现渠道升级，代理业务也能做得有声有色。 大牌们把店面销售人员看作是传递自己品牌文化的重要触角，对其综合素质要求相当高。如果严格执行他们的标准，只有上海、北京这样的一线城市有小部分销售人员算是合乎大牌们的要求。但是，注重短期利益的代理商，并不愿在提升人员素质上耗费更多的资源。而在俊思，大部分的销售人员必须经过差不多一年的培训才能上岗，否则无论是对于品牌的基本历史、服装的基本知识以及服务精神都无法达到俊思的基本要求，无法提供与所代理的品牌品质相匹配的服务。 截至2007年，俊思为旗下代理的每个品牌都成立了专业团队，分开运作，并且已经在大中华区设立了360个销售点，代理了23个国家的著名品牌，全年营业额达到2.5亿美元。 显然，市场对能够提供较高水平服务的专业代理商仍然有需求。而这正是握有渠道优势的代理商们最现实的转型选择。 商业合作本就是一场斗智斗勇的游戏，参与其中的各方，无不是在努力寻求己方的利益最大化。只不过，保护措施不到位的参与者，就有可能成为那个受伤的人。 俊思在不断摸索中，发现了很多保护自己的策略。比如，除了会尽量签署比较长的代理期外，还会采用“自动续约”的条款来保护自己的利益。所谓“自动续约”就是俊思和品牌持有人事先制订一系列代理阶段内指标，届时只要俊思能够按照指标完成任务，便可在合约到期后自动获得下一阶段的续约，品牌持有人不可随意转换代理人。 当朱兴宜签下那纸只有39个字的代理协议的时候，他的命运就已经注定。而很多代理商连一纸协议都没有，就敢于投入资金——粗放至如此的举动，也只有在中国才能看到。更有甚者，一些商场竞相压低条件，以赢得大牌的青睐为荣，你减租金，我就免租金——你免一年，我就免两年。如此恶性竞争，大牌们乱中取胜，将各方力量玩弄于股掌之中。 其实，此类混乱的现象在国外市场很少发生，主要是其行业协会有足够的能力和机制协调企业的行为，为各个企业争取到更合理的权益。 2008年11月底，中国商业协会钟表商分会也向行业会员发出《关于钟表商业行业团结一致，共渡难关的倡议》，其中号召所有会员“在当前的特殊情况下，商家要根据市场的需求和企业的经济承受能力自主适当调整进货计划和进货”，同时希望那些世界著名的时尚奢侈大品牌的厂家“给予理解和理性对待”。 如此“彬彬有礼”的“倡议”，能有多大的力量尚待观察。 当中国市场变得越来越重要的时候，中国的企业和行业协会理应成为大牌们的座上宾。只不过，这需要各方齐心协力。
